Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления - стр. 9
Бесполезная болтовня
Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ воссоединения и общения с человеком, построения отношений, способ осознания, что остальные люди – всего лишь люди, и напоминания им, что и ты – человек. Хотя в таких разговорах возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали восемь из выделенных на встречу пятнадцати минут, болтая о пустяках. В эти моменты приходят такие мысли: «Серьезно, неужели нам каждый раз нужно обсуждать, что зимой в Канаде холодно и постоянно идет снег? Или эта спортивная команда, неужели она когда-нибудь будет играть лучше?» Пустая болтовня может быть полезной для разминки, но она редко оказывается тем мостиком, который приведет к по-настоящему важному разговору.
Консервативный план на повестке дня
Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию – то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление на собрании становится унылым перебиранием фактов и цифр, отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь он ставит сам процесс впереди по-настоящему важных вещей.
Оценка ситуации по умолчанию
Вы не задаете вопроса и не разговариваете о том, в чем состоит основная проблема. Вы уверены, что и так это знаете. Или ваши подчиненные уверены, что знают это. Или вы все так думаете. И так… бум! Вы начинаете гонку и преследуете цель, которая, если вам повезет, только приблизительно может оказаться решением главной проблемы. Такая ситуация удобна и кажется прогрессом, потому что вы что-то делаете и решаете. Но вы не туда пошли. И углубиться в нее быстрее или потратить на нее много сил не ускорит процесс.
Вопрос-побуждение: «О чем вы думаете?»
Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество состоит в том, что он выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его ни слишком широкий и открытый, ни слишком узкий и ограничивающий.
Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не указываете людям, что говорить, не диктуете им тему. Вы демонстрируете им свое доверие, награждаете их самостоятельностью и позволяете сделать выбор самим.
В то же время это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что-нибудь или что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, что воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.
Это вопрос, который подсказывает: «Давайте поговорим о вещах, которые важнее всего». Он разрушает консервативный план, позволяет пропустить болтовню и ломает оценку по умолчанию.
Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.
Обучение ради результата vs. Обучение ради развития
Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития.