Корпоративная культура - стр. 8

и цели. В то же время их стратегия требовала перехода от авторитарности к стилю обучения, который бы стимулировал инновации в форматах новых магазинов и розничной торговли через интернет. Как сказал один из высших руководителей компании о стратегии: «Нам нужна смелость действовать по-другому, а не игры по старым правилам».

Как только они договорились о культуре, строгий процесс оценки выявил лидеров в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить связующими звеньями и поборниками общей культуры. Затем была запущена программа по содействию культурному выравниванию в 30 лучших командах, с акцентом на уточнение приоритетов, установление искренних связей и разработку командных норм, которые позволят воплотить новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были перепроектированы с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая охватывала наем персонала, оценку талантов, обучение и развитие, управление эффективностью, системой вознаграждений и продвижением по службе. Такие соображения часто упускаются из виду во время реорганизаций, но, если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может оказаться под угрозой.

Неудивительно, что результаты – самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее за то десятилетие, что мы помогаем лидерам создавать амбициозные культуры, все очевиднее становится тенденция отдавать приоритет обучению, что способствует инновациям и маневренности, которые нужны предприятиям, чтобы реагировать на все менее предсказуемые и все более сложные условия. И хотя обучение занимает четвертое место в нашей расширенной базе данных, для небольших компаний (200 сотрудников или меньше) и компаний в относительно молодых отраслях (таких, как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) это значение выше.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то что она построила сильный бизнес и инвестировала в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).

После пересмотра общей бизнес-стратегии и общения с сотрудниками топ-менеджеры приняли решение двигаться к культуре, которая была бы еще более сфокусирована на обучении, и приняли нашу систему в качестве нового языка для организации своей повседневной работы. Они начали неформальные обсуждения между руководителями и сотрудниками того, как сделать акцент на инновациях и исследованиях. Изменения в культуре требуют времени, но мы обнаружили, что компания достигла заметных успехов спустя всего лишь год. И, даже несмотря на то, что она готовилась к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции, показатели вовлеченности сотрудников росли.