Конец конкурентного преимущества - стр. 8

стал Минору Ониши, который по-прежнему с тревогой относился к происходящему. Он чувствовал, что в фотографическом бизнесе грядут фундаментальные изменения. И действительно, Mavica, первая цифровая камера, предложенная в 1984 г. Sony, показала, что при фотографировании можно обходиться без пленки. Узнав об этом, Ониши завил: «В этот момент я понял, что технология съемок может быть и без пленки»{21}. Поэтому, не теряя времени, он решил воспользоваться своим пониманием важности того, что произошло, и выделил значительные средства на изучение возможностей в области цифровых технологий, чтобы подготовиться к следующему раунду конкурентной борьбы в фотографическом бизнесе. Его решимость и стремление побудить компанию осуществить переход к новым технологиям один из авторов журнала BusinessWeek назвал «целеустремленностью». В своей статье репортер отметил, что к 1999 г., если бы кто-нибудь подсчитал инвестиции Fuji в научные исследования и технологии, предназначенные для создания цифровых продуктов, то получил бы сумму, превышающую 2 млрд долл. После этого он рассказал о «мистической» убежденности сотрудников компании в правильности своей стратегии. Эту позицию в полной мере отражают и слова руководителя научного отдела компании и старшего советника Хиродзо Уэды, сказанные им репортеру: «Мы не планируем выйти из игры и не собираемся проигрывать эту битву»{22}. К 2003 г. Fuji имела около 5000 цифровых лабораторий для обработки снимков в своих фирменных магазинах, открытых на всей территории США, в то время как у Kodak их было меньше 100{23}.

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Ониши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время{24}.

Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из-за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса