Конец конкурентного преимущества - стр. 26

в 1997 г. решил, что их компании выделиться из числа других участников рынка поможет формирование культуры и общих ценностей. Вот как он сформулировал эту идею: «Я действительно считаю, что создание правильного фундамента для вашей культуры позволяет осуществлять изменения тогда, когда это вам нужно. Фундаментом для любых успехов является культура. Его создание было очень важным процессом для обеспечения долгосрочного здоровья и успеха нашей компании»{41}.

Развитие персонала

Другими факторами, которыми пользуются компании, умеющие оперативно переходить от одного набора преимуществ к другим, являются продуманное обучение своего персонала и повышение его профессиональной подготовки. Крис Гопалакришнан из Infosys пояснил, что они уделяют повышенное внимание обучению. На мой вопрос, как компания переводит сотрудников с одного преимущества на другое, он ответил: «Уже на этапе найма мы учитываем умение людей учиться и поэтому преднамеренно выбираем людей, способных овладевать новыми навыками». Крис специально подчеркнул, что постоянно заняты около 80 % персонала, и это хорошо, потому что таким образом они зарабатывают деньги. В течение 20 % времени, когда человек не занимается непосредственно какими-то задачами, от него ожидают использования этой возможности для обучения и профессиональной подготовки, чтобы его навыки и умения все время улучшались и он потенциально был готов переходить от одного преимущества к другому. Infosys славится своим «Образовательным центром Infosys», стоящим 120 млн долл., где одновременно можно проводить подготовку 13 500 кандидатов.

Умно действующие компании понимают, что непрерывное обучение и развитие являются особым механизмом, позволяющим избегать обязательного увольнения части персонала в случае изменения условий ведения конкуренции, и поэтому они вкладывают средства в обучение и после распределения людей по рабочим местам. Для примера такого рода давайте познакомимся с CLS Communication, AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.

Дело здесь в следующем: когда вы понимаете, что масштабные изменения, своего рода «тектонические движения земной коры», неизбежны, подготовка персонала, чтобы научить людей умело переходить от одного преимущества к другому, становится частью затрат на ведение бизнеса. Причем такой же важной частью, как оплата компанией счетов за электричество, чтобы у вас в помещениях продолжал гореть свет и компьютеры работали в обычном режиме. Инвестирование в людей, чтобы они могли оперативно менять курс, устраняет огромное число барьеров и предполагает смещение акцентов: если в прошлом речь шла всего лишь о способности распределять персонал по решаемым задачам, то теперь речь идет о формировании способности заниматься указанными переходами.