Как мы создали лучший юридический департамент - стр. 4
Качественное управление юридическим департаментом немыслимо без наличия обеих этих ролей. Лидер юридической службы определяет стратегию ее развития и инициирует ключевые изменения в ее структуре, функционале, подходах к работе. Менеджер обеспечивает так называемую «операционализацию» стратегических решений, организует перестройку юридической службы в намеченной лидером логике, контролирует эффективность процесса. Без лидера юридическая служба может потерять связь с вектором развития компании и внешней средой. В свою очередь, без регулярного менеджмента даже самое правильное стратегическое движение захлебнется в несогласованности действий, непонимании задач и в отсутствии ресурсов.
В классической науке управления (Например, Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein (Eds.) выделяется 6 основных типов лидерства в зависимости от источника полномочий: 1) лидерство, основанное на формальных полномочиях, 2) лидерство, основанное на праве награждать, 3) лидерство в праве наказывать, 4) лидерство, основанное на референциях и принадлежности к определенной социальной группе, 5) лидерство, основанное на экспертных знаниях, а также 6) лидерство, основанное на доступе к информации. Ни один из данных типов лидерства не является приоритетным, но их выделение позволяет лучше понять лидерскую роль директора юридической функции, менеджеров юридических процессов и даже отдельных юристов компании.
Директор юридической службы, как правило, берет на себя наибольшую часть лидерских функций в отношении всей функциональной вертикали компании. Это объясняется следующим. Во-первых, у директора всегда наиболее широкий доступ к информации о стратегии и планах развития компании, по сравнению с другими сотрудниками юридической функции (“лидерство, основанное на доступе к информации”). Директор юридической службы присутствует (это следует от него ожидать) на большинстве ключевых мероприятий компании, совещаниях руководителей, собраниях органов корпоративного управления. Как правило, главный юрист имеет прямой доступ к руководителю компании, с которым может обсуждать ключевые вопросы работы функции. Все эти знания директор должен в соответствующей части и формате транслировать своим сотрудникам, включая менеджеров процессов. Если директор не будет этого делать – существенная часть информации так никогда и не дойдет до коллектива и система юридической службы может работать в неактуальной системе координат, теряя в своей полезности для компании. Во-вторых, у директора сосредоточены наибольшие полномочия по реализации изменений (“лидерство, основанное на формальных полномочиях”, а также на “праве награждать и наказывать”). Никто, кроме него, не может (не должен) определять стратегические приоритеты развития службы, трансформировать ее структуру, вносить изменения в функционал, определять ключевые требования к персоналу. Директор наделен определенной должностной властью, которую только он может применять для реализации изменений в компании (как мы помним, лидеры, прежде всего, управляют изменениями). Наконец, в-третьих, зачастую у директора, возглавляющего службу в течение продолжительного времени, формируются не только должностные полномочия, но и авторитет в коллективе, в том числе основанный на принадлежности к группе руководителей компании (т. н. “референтная власть”), а также на глубокой погруженности в основные текущие вопросы (т. н. “экспертная власть”). Этот важный элемент управления может быть крайне действенным при внедрении изменений и консолидации коллектива.