Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - стр. 20

В отличие от людей с низким уровнем тревожности люди с уровнем тревожности выше среднего испытывают неуверенность в себе и склонны пересматривать мнение (иногда задним числом). Эти люди страдают от «аналитического паралича», собирая увеличивающиеся объемы информации и максимально долго избегая трудных решений. У них «нет времени» на «трудное» решение, поскольку они загружают себя реальными, но менее важными задачами и решениями.

Прокрастинация отчасти обусловлена осознанием безотлагательности неприятной, тяжелой работы и неспособностью связать ее с отдаленной наградой за завершение. Исследования показывают, что проще отложить проекты, допускающие в дальнейшем изменения и поправки, чем краткосрочные конкретные задачи. Чем более расплывчата задача и более отдален срок ее решения, тем меньше вероятность, что она будет решена.

Исследования показали, что люди, которых заставляют решать задачи путем конкретных небольших шагов, справляются с ними быстрее. Привычка доводить дела до завершения увеличивает шансы, что вы справитесь с поручением. Принятие решения подобно мышцам, которые необходимо тренировать. Постановка конкретных целей уменьшает желание откладывать решение и повышает производительность. Количественная оценка результатов отсрочки побуждает людей к действиям и повышает их ответственность.

Хотя стремление отложить дело на потом присуще человеку, руководитель и компания могут помочь избавиться от этой привычки. Волокиты станет меньше, если пролить свет на решения, которые необходимо принять, и сделать людей ответственными за эти решения, особенно если они будут знать, что не подвергнутся необоснованной критике.

Вот несколько советов, которые помогут людям избавиться от прокрастинации.

– Для того чтобы задача выглядела менее пугающей, по возможности разбейте ее на несколько выполнимых, конкретных подзадач. Решайте каждую из них в течение определенного времени, после чего делайте перерыв.

– Создайте аналитическую структуру для определения величины сэкономленного времени (или цены откладывания решения задачи) с целью установления очередности выполнения нерешенных задач наиболее эффективным образом.

– Поощряйте и награждайте сотрудников за своевременное выполнение задач, и пусть это станет частью корпоративной культуры компании.

– Создайте механизм публичных обсуждений. Важная роль общих собраний состоит в том, что они побуждают участников закончить работу до проведения собрания. Никому не хочется подвергаться критике в присутствии других.

Нет однозначного ответа на вопрос, как компании используют время своих сотрудников. Можно с уверенностью предположить, что успешные компании целенаправленно не тратят впустую время своих сотрудников. Но я нахожу примеры впустую потраченного времени в каждой компании, с которой работаю.

Наиболее распространенный пример – повторение усилий, когда одну и ту же работу делают дважды. Компании непрерывно повторяют дела, однажды уже сделанные. В этом смысле весьма показателен пример создания нового продукта. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но если эта информация не зафиксирована или недоступна, ее невозможно передать и выгодно использовать.

Я нахожу множество разных способов повторения усилий во всех компаниях. Иногда это делается намеренно. В области контроля качества зачастую контролер проверяет контролера. Повторяющиеся действия особенно распространены в сферах, которые регулируются государством, таких как банковская деятельность или фармацевтическая промышленность. Сегодня банки, как правило, имеют много дублирующих элементов управления организационными рисками. Это делается по той простой причине, что банки не хотят предоставлять невыгодные кредиты, а фармацевтические компании не хотят выпускать некачественные лекарства. Но проверки зачастую подрывают веру в собственные силы сотрудников компании, которые считают многие проверки совершенно ненужными. Они не снижают степень риска – они просто служат дополнительной мерой поддержки.