Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - стр. 14

В то же время люди испытывают удовольствие от успешного разрешения спора. Эндорфины, поступившие в кровь, вызывают положительные эмоции, способствующие укреплению связи между людьми. Исследования показывают, что в командах, члены которой успешно разрешают споры, устанавливается дружеская, творческая атмосфера. Однако люди нуждаются в структуре, которая может помочь им в урегулировании споров. Но они захотят это в том случае, если будут чувствовать себя в безопасности и получать вознаграждение за новые, творческие подходы к работе. Боязнь выглядеть глупо или затеять спор ведет к ограниченности.

Процесс изменений, вкратце изложенный в этой книге, PGI Promise^>®, поощряет людей выявлять спорные вопросы, выдвигать их на первый план и решать, основываясь на фактах. Если людей будут поощрять делать это в безопасной, доверительной обстановке, то они будут упорно трудиться, чтобы внести свой вклад в общее дело, и чувствовать прилив эндорфина от успешного решения спорных вопросов.

Спорные вопросы не только президентская область. Каждый руководитель на своем уровне должен принимать решения по спорным вопросам, тренируя, как президент, но в меньшем масштабе, свой ум. Человек, принимающий спорные решения, может принести пользу компании, но в процессе потерять часть влиятельных друзей.

Президент и высшее руководство, скорее всего, не будут задумываться о нижестоящих сотрудниках, если узнают об огромных потенциальных возможностях грандиозных идей. А вот руководители низшего звена будут. Сложив грандиозные идеи наверху пирамиды с бесчисленными идеями на каждом уровне организации, вы увидите, что нежелание и неспособность рассматривать спорные идеи обходятся компании в огромные суммы.

Проблема. Существуют спорные идеи и остаются нерешенными проблемы по той причине, что рассмотрение их вызвало бы слишком большие неприятности. Политика, личности, приличия и многие другие причины объясняют, почему люди стараются избежать полемики. Как правило, идеи, связанные с изменениями, возникают в компании снова и снова, потому что они устраняют очевидные проблемы, и эти проблемы зачастую серьезные, стратегические.

Решение. Примите решение по части процесса перемен, но не относительно какого-то одного человека или проекта.

– От скольких идей вы отказались и сколько идей даже не рассматривали только потому, что они были слишком разрушительными?

– Какие предложения вы боялись внести?

– Какие идеи вы отвергли из-за того, что они были «слишком спорными»?

В начале 1980-х годов Гарвардская школа бизнеса привлекала наиболее одаренных студентов со всего мира. Для 700 студентов, ежегодно зачисляемых в школу, это не только конкурентная среда, но и захватывающие впечатления от учебы, когда устанавливаются и завязываются дружеские отношения.

Один из важнейших жизненных уроков я получил во время учебы в Гарварде. В Гарвардской школе бизнеса в обучении доминирует метод кейсов (case study), или метод конкретных ситуаций. Для того чтобы подготовиться к занятиям, каждый вечер необходимо изучить два или три 20-30-страничных кейса. На занятии в ауди тории находится приблизительно 90 студентов и профессор, исполняющий роль арбитра в обсуждении кейса. Выступление на занятиях является одним из основных способов определения уровня подготовки студента, но получить время для выступления в группе из 90 человек довольно сложная задача. На каждом занятии преподаватель наугад выбирает одного студента и просит его открыть кейс – начать обсуждение проблемы и обстоятельств дела. Для студента это возможность блеснуть – или потерпеть неудачу, а из-за количества студентов вам редко выпадает возможность открыть кейс. Если вечером вы не готовились к занятиям, и преподаватель задает вам вопрос, считайте, вам не повезло.