Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения - стр. 5
Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стратегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких стратегий требует от людей – порой большого количества людей – совершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это неимоверно трудно. Изменить себя – дело непростое.
Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в магазинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю команду торговых агентов на использование новой системы CRM[1], или убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!
Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера», которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значительных перемен в поведении.
Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководителями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворенности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внедрении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняющую поведение, и вам придется нелегко.
Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»
Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает, когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозможность заставить людей измениться. И вы не одиноки.
После серьезного исследования организационных перемен международная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных изменений в поведении со стороны ведущих сотрудников, – это то, что менеджеры зачастую не планируют заранее»[2].
Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают факт ее существования. Вы не услышите от лидера: «Мне нужно научиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действовать по-новому». Зато с высокой долей вероятности он может сказать: «Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!»
Для руководителя естественно видеть основную проблему в людях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно. Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!
Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если большинство людей ведет себя определенным образом бóльшую часть времени, проблема коренится не в них, а в самой системе[3]. Как руководитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как следует подумайте.
Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руководствовались одним желанием – вскрыть коренные причины слабой реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни обращали взор.