Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - стр. 31
«Золотые» поставщики (поставщики группы Д). Для них контрактная цена и совокупные затраты практически совпадают, т. е. они поставляют продукцию точно в срок, безукоризненного качества, выдерживая требования по безопасности и т. д., практически с нулевыми рисками. Конечно, их продукция дороже, но покупателю обходится дешевле. Поэтому с ними дружат, их награждают дипломами и т. д.
Поставщики группы А набирают при аудите не менее 85 баллов по 90-балльной шкале или не менее 92 баллов по 100-балльной.
«Серебряные» поставщики (поставщики группы В). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену не более чем на 20 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы А, примерно на 20 %, иначе они не выгодны.
Поставщики группы В набирают от 75 до 85 баллов по 90-балльной шкале или от 80 до 92 по 100-балльной.
«Бронзовые» поставщики (поставщики группы С). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену на 20–40 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы И, примерно на 40 %, иначе они не выгодны.
Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.
С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.
Если в экономике присутствуют в основном поставщики групп А, В я С, предприятие способно решить сразу несколько задач:
• перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы и межоперационные заделы, сокращая тем самым потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при поставках «точно в срок» брак в поставках недопустим (он приведет к остановке производства: страховых запасов-то нет!), а риски должны быть минимальны, поэтому единственно возможные поставщики – поставщики группы А;
• минимизировать брак в производственном процессе за счет минимального уровня дефектности закупаемых продуктов и высокой стабильности их показателей качества от партии к партии. В мировом автопроме типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции (250 ppm). Для компании «Тойота» этот показатель ниже – не более 60 ppm, а для наиболее ответственных комплектующих еще ниже – порядка 10 ppm. При таком уровне дефектности комплектующих для автомобиля, в котором многие тысячи комплектующих, можно обеспечить уровень дефектности порядка 25–35 дефектов на 1 тыс. автомобилей (уровень дефектности некоторых моделей «Тойоты» и «Хонды», по данным Американского союза автомобилистов);
• сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль. Все равно уровень дефектности (менее 250 ppm) больше, чем ошибки при контроле (так называемые ошибки 1-го и 2-го рода – неправильной приемки партии и неправильной браковки партии). Он не имеет смысла, поскольку не отлавливает брак такого уровня;
• решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.