Игра в крестики - стр. 17
И Стартапер начал ходить на мероприятия, где множество таких же, как он, общались и презентовали идеи инвесторам. Он ощущал, что в Мегаполисе вокруг стартапов сформировалась молодежная субкультура с яркими цветами: красными, белыми, желтыми, синими, фиолетовыми, с названиями на американский манер. Технохипстеры, попивая смузи и старбаксовый кофе с маршмеллоу, дымя вейпом, на смеси русского с искаженными английскими словами кичились друг перед другом очередным мобильным мессенджером, вышедшим пару недель назад и обреченным умереть еще через две.
Стартапер, воспринимая их как конкурентов – за внимание пользователей, за инвесторов, наконец, за программистов и архитекторов, – тем не менее понимал важность образования субкультуры: необходимо согласовывать свои действия и поведение в коллективе.
Если все вокруг ездят по левой полосе, то безрассудный, поехавший по правой, создаст угрозу себе и остальным. Если при входе в дом все снимают обувь, то неразувшийся испачкает пол. Не так важно, что делать при встрече: пожимать ли руку, кивать, обниматься или целовать в щеку. Главное, чтобы все поступали так же. Потому что если не скоординировать действия, то, как известно из теории игр, кого-то ждет поражение.
У этой стратегии есть недостатки – например, действия коллектива в целом могут не быть оптимальными, потому что все вокруг смотрят друг на друга. Вот, например, английская система мер с фунтами, футами, ярдами не лучшее, сложное решение. Внутри субкультур люди становятся похожими, перенимают поведение тех, кто рядом. Стартапер однажды видел черно-белый советский видеоролик об исследовании: детям давали кашу и спрашивали, нравится ли им она. Всем давали сладкую, а одному – очень соленую. Но, слушая остальных, этот несчастный повторял за всеми «сладкая», кривился, но не отказывался от добавки. Среди взрослых ситуация повторялась. В стремлении быть «как все» многие называли белое черным, если так говорили остальные. Стартаперу не был присущ конформизм, он хотел выделяться, но в этой субкультуре каждый всячески демонстрировал свою исключительность, а в итоге все выглядели одинаково.
Время пролетало незаметно. Постоянные тусовки начали утомлять Стартапера, он все чаще стал вспоминать четкую повестку дня совещаний в «Фор Лайфс Текнолоджис» и задумываться о стратегии. Отбросив идею с обучением сисадминов, он занялся еще несколькими проектами, но все заканчивались неудачно: то через пару месяцев находился конкурент с двухлетним стажем, то хорошая на первый взгляд идея оказалась никому не нужной, то возникали проблемы с технической реализацией. Стартапер рисовал возможные пути, перепробовал более десятка разных замыслов, но ни один не принес даже копейки.
Месяцы сменялись, проекты проваливались один за другим. Настроение становилось все хуже.
Стартапер пытался анализировать причины неудач, общался с умными людьми, но противоположные оценки слабо помогали. Одни говорили, что надо играть «в долгую», создавать работающий бизнес и получать прибыль, другие советовали готовить компанию на продажу. Стратегии способов в корне отличаются. В первом случае – долгосрочная игра по завоеванию рынка, во втором необходим быстрый рост. Одни говорили, что главное – внимание к деталям и дизайн, другие – выпускайте продукт как можно раньше, и если «вам не стыдно за первую версию, то вы вышли на рынок слишком поздно». Одни предлагали делать много разных продуктов, проверять сотни идей, надеясь, что какая-нибудь выстрелит. Другие – делать один проект годами, не распыляться и бить в одну точку. Как было отличить, где нужно уже «слезть с мертвой лошади», как советует индейская поговорка, а где «никогда не сдаваться»?