HR без стереотипов - стр. 8
А. Сурово-снисходительно посмотрит на вашего руководителя, безапелляционно скажет: «Да вы с ума сошли, Семён Семёныч, это невозможно!» – и выйдет из комнаты (не важно, в офисе или в зуме).
Б. Понуро вздохнет и обреченно спросит: «Прямо завтра или пару дней на подготовку дадите?»
В. Слегка улыбнется и предложит: «Семён Семёныч, а давайте поговорим подробнее о ситуации. Расскажите, что случилось? Когда вы последний раз встречались с Сидоровым? Что у него с результативностью на сегодня? Когда вы ему давали обратную связь?» А себе в планы такой HR-менеджер запишет два пункта: «1. До конца месяца разработать и провести тренинг “Основы Трудового кодекса РФ для руководителей” с кейсами из нашей практики. 2. На следующем собрании руководителей сделать короткую презентацию с напоминанием, что надо сделать к этому моменту по системе управления результативностью. Показать статистику из системы».
Три разных сценария поведения объясняются разным уровнем развития такой компетенции, как непрямое влияние. Непрямое влияние – это умение договариваться с людьми и пролоббировать нужное вам решение, не имея никаких административных рычагов влияния. И у первого, и у второго HR-ов такая компетенция развита недостаточно, но выражается это по-разному. Первый HR применяет свою экспертизу и влияет на ситуацию в абсолютно директивном стиле, второй – прячет свою экспертизу и полностью прогибается под желание руководителя, не задав ни одного вопроса на прояснение ситуации. Он боится высказывать свою точку зрения и не умеет работать с возражениями внутренних клиентов. А вот третий HR демонстрирует открытое, конструктивное и партнерское отношение к ситуации, не ставя себя ни заведомо выше своего собеседника, ни откровенно ниже. Он приглашает Семена Семеновича к диалогу, задавая ему уточняющие вопросы, видит корень проблемы и сразу же намечает действия по работе с ней.
Возможно, кто-то из читателей спросит: «А улыбается-то она (или он) в этот момент зачем?» Действительно, в нашей культуре улыбка до сих пор многих раздражает, но от этого она не перестает быть одним из главных сигналов доброжелательной коммуникации. «Всегда все объяснять с улыбкой – здоровый, хотя и нелегкий способ, но он вознаграждается с лихвой», – написала экс-HR-директор компании Netflix Патти Маккорд, а уж она-то знает толк в правильной HR-коммуникации[6].
Если вы не хотите заполучить в свои ряды мегеру наподобие варианта А, от которой рано или поздно взбунтуется вся команда, или угодливый вариант Б, который своей трусостью и нерешительностью приведет вашу организацию прямиком в зал заседания суда за незаконное увольнение сотрудника – а сотрудники сегодня любят судиться с работодателями, да и юристов, специализирующихся в трудовом праве, полным-полно, – вам принципиально важно понять, как тот или иной кандидат действует в жизни, чтобы из всех откликнувшихся на ваше объявление найти вариант В.
Еще один аргумент в копилку важности компетенций – пример Toyota. Наверняка в HR Toyota на момент написания статьи Салливана работали высококлассные эксперты. Но дело в том, что HR – это часть организации, а значит, он тоже был подвержен тем проблемам, которые увидел Салливан: неумению или нежеланию отстаивать свое мнение, если оно отличается от точки зрения руководителя, а также неумению оказывать влияние на лица, принимающие решения. Сильная профессиональная экспертиза в отсутствие правильных компетенций как минимум бесполезна для организации, а как вполне реальный максимум – вредна.