HR без стереотипов - стр. 2

, написал любопытную статью под довольно полемичным названием «Тема к размышлению: как HR привел корпорацию Toyota к краху»[2]. В этой статье Салливан утверждает, что причина массовых отзывов автомобилей с рынка кроется в ошибках, которые сделала отнюдь не служба контроля качества, а – внимание! – HR компании. Давайте посмотрим на его аргументацию.

Во-первых, HR-департамент Toyota построил неправильную систему вознаграждения и признания. В переводе с эйчаровского на общечеловеческий «система вознаграждения и признания» – это то, как вы платите своим сотрудникам и за что вы их хвалите. В Toyota основными критериями для получения бонусов в тот момент были рост продаж и «бережливое» сокращение расходов. Знакомый подход, не правда ли? Как справедливо замечает Салливан, никто из сотрудников по доброй воле не захочет притормозить или снизить эти показатели, чтобы сосредоточиться на вопросах безопасности, потому что, согласно заданным правилам бонусирования, лично для них такой сценарий означает уменьшение размеров премий. А кому же захочется получить маленький бонус, если есть все шансы получить большой или очень большой?

Вторая ошибка заключалась в неэффективной системе обучения. Предлагаю опустить туманные рассуждения о «развитии человеческого капитала» как цели корпоративного обучения, к которым склонны некоторые мои коллеги, и посмотреть на обучение в корпоративном мире с практической точки зрения. Его эффективность заключается в том, что в сотрудниках развиваются навыки и компетенции, нужные именно в этой организации. Система обучения сотрудников эффективна тогда, когда является одним из инструментов для достижения бизнес-целей.

Так вот, по мнению Салливана, система обучения корпорации Toyota не смогла развить в своих сотрудниках такую компетенцию, как умение влиять на лиц, принимающих решения. Эти люди занимают высокие позиции в корпоративной иерархии, и компании Toyota надо было научить линейный персонал так строить коммуникацию с руководителями, чтобы уметь убедить их в процессе принятия решений учитывать внешнюю негативную информацию о состоянии системы безопасности автомобилей, а не только факт достижения или недостижения целей по продажам.

В-третьих, Салливан считает, что HR Toyota делал ошибки в процессе найма. В компанию набирали менеджеров с высоким уровнем конформизма, то есть людей, не умеющих или не желающих озвучивать и отстаивать свою точку зрения, особенно если она не совпадает с точкой зрения их руководителей. Обратим внимание на то, что вторая и третья ошибки связаны друг с другом и в совокупности давали синергетический эффект – с рынка не брали смелых людей, а своих не учили навыкам влияния.

Четвертая ошибка крылась в системе управления результативностью сотрудников, то есть в том, как им ставились цели и как на протяжении года отслеживался прогресс в их достижении. Правильная система управления результативностью выявляет критичные проблемы в работе сотрудников на ранних стадиях, а не в конце года, когда все уже случилось и ничего невозможно исправить. Кроме того, она позволяет найти разумный баланс между доверием к сотрудникам и мониторингом их промежуточной результативности. Салливан пишет, что Toyota зашла слишком далеко в доверии к своим сотрудникам и у нее не было необходимых метрик измерения их результативности и промежуточных точек контроля.