Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира - стр. 40

● содержание в коксе серы;

● количество мелкой фракции в железорудной шихте и коксе;

● температура доменного дутья;

● содержание кислорода в дутье;

● количество вдуваемого в печь природного газа;

● количество технологических простоев печи (время перевода печи на тихий ход) и т. д. и т. п.

Если в результате проекта меняется один из показателей (например, количество мелкой фракции в коксе), то положительный эффект у проекта может быть, но на практике его доказать будет очень сложно (придется проводить эксперименты, пофакторный анализ изменения расхода кокса, который все равно не даст абсолютно точный результат).

Что делать в таких случаях? Обращать внимание руководителей, принимающих решение, на то, что точно подтвердить расчетные цифры не удастся. В этом случае они либо могут отклонить проект, либо принять его, осознавая, что это надо делать даже без точного понимания полного экономического эффекта. Это нормально. Опять же, помните, что инвестиционный анализ и NPV – это инструменты, облегчающие принятие решения, но не заменяющие собой работу менеджеров.

Об успехах и трудностях в достижении запланированного NPV по проектам представители инвестиционного подразделения (или другого подразделения, которому поручен мониторинг проектов) докладывают на заседаниях инвестиционного комитета. Здесь иногда возникает вопрос, а когда прекращать отслеживание проекта, ведь со временем их в компании могут накопиться сотни, что требует серьезных человеческих ресурсов на постоянное отслеживание. Руководствоваться надо здравым смыслом. Если по проекту все понятно – план внедрения выполнен, изменения в производственные нормы внесены, то зачем дальше продолжать каждый месяц пересчитывать эффект? Можно признать проект завершенным.

В конце хотелось бы немного рассказать о том, где находятся инвестиции и инвестиционные проекты в структуре работы компании в целом. Общую логику рождения и реализации проектов я бы обрисовал следующим образом (рис. 19).

Если коротко, то мы начинаем от печки, то есть от стратегии. У компании должна быть стратегия своего развития. Стратегия – это общее направление движения компании. Но хорошая стратегия кроме общих слов о том, какой замечательной должна быть компания, где она хочет работать, что хочет делать и как будет бороться с конкурентами, должна содержать некие цифры, то есть целевые показатели работы компании. Достижение этих цифр требует реализации ряда проектов. Таким образом, стратегия превращается в инвестиционные проекты (поскольку практически у каждого проекта есть требования по деньгам, которые надо в него вложить). Вкупе инвестиционные проекты составляют инвестиционный портфель компании.

Когда вы проведете оценку всех предполагаемых инвестиционных проектов, сложив их финансовые модели вместе, вы сможете увидеть предполагаемую жизнь компании в цифрах – какой должна быть выручка, затраты, прибыль и т. д. Это будет стратегическая модель работы компании. Если получившиеся цифры не соответствуют целям стратегии, это повод подыскать дополнительные проекты либо изменить саму стратегию.