Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира - стр. 35

Перед рассмотрением анализ проекта должен пройти ряд согласований. Грубо говоря, на анализе ставится ряд подписей различных подразделений компании, которые говорят, что у них нет замечаний, либо вносят свои замечания и предложения по проекту. Для чего это нужно? Прежде всего, чтобы обеспечить всестороннюю проработку проекта. В инвестиционных проектах существует много нюансов – экономических, технологических, стратегических, коммерческих, финансовых и т. д. Не являясь специалистом во всех областях сразу, один аналитик при подготовке проекта не в состоянии учесть все. Для этого и необходимо дополнительное мнение соответствующих служб (см. методику определения согласующих служб в приложении к этой главе). Вторая важная роль согласования – возможность лишить менеджеров шанса «спрыгнуть» с проекта в процессе его внедрения, сделать их солидарно ответственными за результат. Если человек не подписался под проектом, он в любой момент может сказать что-нибудь вроде: «Ну, я же говорил, что делать все надо не так». Подпись дисциплинирует менеджеров. Она дает мотивацию искать возможности достижения целей проекта, а не придумывать все новые отговорки и причины, чтобы объяснить неудачу. Всегда можно сказать менеджеру: «У тебя была возможность высказаться – почему ты этого не сделал в момент обсуждения?» Понимая это, при согласовании менеджеры подходят к своим подписям не формально, а реально задумываются о рисках и будущем успехе проекта. В общем, согласование нужно и полезно.

Вместе с тем нельзя превращать процесс согласования в бесконечное хождение между подразделениями, на которое тратится огромное количество времени и сил. Вот несколько рекомендаций.

● В бизнес-процессе согласования ограничьте время согласования одним рабочим днем. На практике то, что не сделано за 24 часа, не будет сделано и за неделю. Один рабочий день – это вполне реальный срок практически любого согласования, проверено практикой. Безусловно, бывают ситуации, когда для проверки данных нужно больше времени. Например, лаборатории может понадобиться время для проведения какого-то эксперимента. Но это исключения, причины которых должны быть письменно обоснованы. На практике добиться такого короткого срока согласования трудно, но можно. Часто в больших компаниях работает инерция, когда, например, руководитель подразделения находится в командировке, и в его отсутствие заместитель боится принять решение. Во многом такая перестраховка может быть обусловлена «советской» культурой организации, с которой нужно бороться. Поверьте, достичь быстрого согласования можно – это вопрос организационной дисциплины, доверия менеджерам (и их доверия своим заместителям) и желания первого лица построить современную компанию. Полезно фиксировать в форме согласования время получения документа и время ответа – так легче выявить точки задержек согласования документов.

● В форме согласования инвестиционного проекта необходимо всегда указывать предмет согласования. Замечания соответствующего подразделения не должны выходить за рамки предмета согласования. В противном случае на согласование проекта будет уходить безумное количество времени. Каждый менеджер должен отвечать за свою область работы, поэтому, например, финансовая служба не должна давать замечания по техническим решениям проекта – это дело технических служб. Технические службы не должны давать замечания по стоимости инвестиций – это дело закупочной службы и т. д. Такой подход – нормальное применение механизма управленческой дисциплины, который упорядочивает работу любой компании. К сожалению, этот подход не всегда работает на практике, но к его выполнению надо стремиться (через принятие соответствующих регламентирующих документов, через изменение культуры организации и т. д.). Кроме того, наличие предмета согласования, прямо указанного в инвестиционной форме рядом с подписью менеджера и его ФИО, дает человеку возможность четко понять, за что именно он подписывается (рис. 18). В противном случае впоследствии могут возникать недоразумения, когда человек отказывается от согласования, потому что «думал, что подписывается за другое».