Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене - стр. 11
• только тележки – 40–50 линий в час на человека (с учетом грузчиков и пр.);
• конвейер – 60–80 линий в час на человека;
• конвейер + сборка автоматами – 90–120 линий в час на человека.
У нас в то время был в Москве четырехэтажный склад без конвейера, с большим количеством грузчиков, которые должны были перемещать товар с этажа на этаж, и на нем производительность из этого расчета вообще была ужасная – кажется, по 20 линий на человека. Но и в филиалах, где склады были одноэтажные и бегать по этажам было не нужно, тоже выше 30 не поднималась. Потребовалась большая работа по перестройке всей внутренней складской технологии, прежде чем мы стали выходить на более или менее «европейские» цифры. Набираться опыта мы ездили в Чехию, Голландию и Турцию. Кстати, самая высокая производительность была в Турции, причем без всякой автоматики – молодые турецкие ребята просто лазили по стеллажам с потрясающей ловкостью и огромной скоростью. Вот рассказ С. М. об «обмене опытом» с турками:
«Вначале турки искренне хотели помочь нам в работе с производителями (у себя на родине они имели 40 с лишним процентов доли и поэтому считали, что могут управлять производителями). Через 3–4 месяца они поняли, что на русские команды производителей повлиять не могут, и наш контакт перешел в обмен опытом. Вернее, мы к ним ездили за опытом. Не потому, что турки знали что-то больше в “целом” А потому, что всегда можно найти чему поучиться, и если к тебе хорошо относятся, то этим надо пользоваться.
Вот несколько наблюдений.
1. На складе люди не ходят, а бегают, причем работают только мужчины. Работают, если надо, сверхурочно, если надо – по ночам. Конвейеров, сложной механизации нет и не планируется. А производительность труда велика. Причин две – точное соответствие “товар – место”, то есть сборщик берет товар с известной полки, не тратя времени на поиски. И главное, уровень безработицы в местах, где расположены склады, – 25–30 %. Вот тебе и мотивация и технология.
2. С безработицей напрямую связан вопрос “семейственности” в хорошем понимании. Нельзя прийти даже на склад, не имея рекомендации уже работающего сотрудника. Если ты что-то плохое сделал, то увольняют и тебя, и твоего рекомендателя. Но если хорошо работаешь, то твоих детей гарантированно берут на работу и даже могут оплатить высшее образование.
3. В Турции было 80 филиалов, и каждый работал с ключевыми производителями каждый день. Товар перестал продаваться – тут же начинают применять маркетинговые меры по “пропихиванию” его в аптеки (за счет производителя). Слишком быстро стал продаваться – осуществляется срочный подъем продажных цен (маржи). Четыре-пять представителей производителя каждый момент присутствуют в офисе и помогают разбираться в тех или иных проблемах.
4. Несмотря на то что в каждой аптеке есть компьютеры, электронная почта, оказывается, что у турок 95 % заказов от аптек приходит по телефону. Пятьдесят аптек приходится на одного оператора, который делает “своим” клиентам по пять звонков в день. При этом в среднем в аптеку товар доставляется три раза в день. У операторов есть не только план по отгрузке товара на каждого клиента, но и план по продажам ряда препаратов конкретных производителей. Нужно, конечно, упомянуть, что операторы преимущественно мужчины. При этом премия, получаемая оператором по результатам месяца, может достигать величины двух его обычных зарплат.