Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - стр. 12

[11]. В 2011 руководство компании, управлявшей 1100 магазинами, искало нового исполнительного директора, который смог бы вдохнуть жизнь в увядающий бизнес компании-долгожителя. И вскоре совет директоров нашел своего спасителя с идеальным резюме – Рона Джонсона. Опытный специалист в розничных продажах, Джонсон уже успешно реформировал сеть магазинов Target. Но более всего он был известен (вместо со Стивом Джобсом, конечно) созданием и развитием концепции фирменных магазинов Apple Store, которая произвела революцию в продажах электроники и привела компанию к оглушительному успеху, наверное, самом известному в истории розничной торговли. Лучшей кандидатуры на роль спасителя и лидера перерождения J. C. Penney нельзя было и представить. Никто не сомневался, что Джонсон поможет компании достичь результатов, не менее впечатляющих, чем у Apple.

Джонсон предложил стратегию, радикально отличающуюся от традиционной, и начал внедрять ее с редким энтузиазмом. По сути, он черпал вдохновение в стратегии, что привела к успеху Apple Store: инновационный дизайн магазинов, создание полностью нового опыта у посетителя, чтобы привлечь новых покупателей. Но в J. C. Penney этот подход применялся еще решительнее, потому что приходилось перестраивать существующую компанию, а не создавать с нуля новую.

Рвение Джонсона к переменам не знало границ, а источник вдохновения был предельно очевиден. Отдавая себе отчет, что в успехе магазинов Apple Store ключевую роль сыграл именно бренд, Джонсон заключил несколько весьма дорогостоящих соглашений с крупными производителями и начал перестраивать магазины, организуя пространство вокруг каждого бренда, а не по отделам, как раньше. Зная, что компания Apple тратила огромные суммы на создание роскошного оформления витрин и пространства вокруг своих продуктов, он вложил много средств в переоформление магазинов и провел ребрендинг из J. C. Penney в jcp. А жесткий подход Apple к ценообразованию – фиксированная стоимость, отсутствие скидок и распродаж – нашел свое отражение в том, что Джонсон отказался от привычной для J. C. Penney практики постоянных промо-акций и распространения купонов на скидки и подарки. Вместо этого цены были снижены на постоянной основе и лишь раз в месяц объявлялись небольшие скидки. Опасаясь, что персонал не будет следовать нововведениям с достаточным рвением, Джонсон уволил значительную часть управленческой команды и нанял новых руководителей, в основном выходцев из Apple.

Что самое удивительное, ни одно из этих нововведений не было протестировано на фокус-группе или в рамках небольшого пилотного проекта прежде, чем внедрено по всей сети. Почему? А потому, что, по словам Джонсона, в Apple подобное тестирование считалось пустой тратой времени и средств, и без него компания достигла невероятного успеха. Сомневался ли кто-нибудь в оправданности такой резкой смены стратегии? «Не люблю негатив, – неизменно отвечал Джонсон. – Скептицизм убивает инновации».

Сказать, что результатом новой стратегии был жуткий провал – не сказать ничего. Постоянные покупатели J. C. Penney не узнавали привычные магазины, а купонов и распродаж, чтобы привлечь их, больше не было. Новые же покупатели, которых Джонсон хотел поразить концепцией