Документальное кино от менедЖера по продаЖам, или Работа через букву "Ж" - стр. 9
Регулировать прибыли и убытки (P&L) на территории, уделяя основное внимание продажам наиболее прибыльных торговых марок при эффективном управлении затратами…) и пункта 4 «Управление ресурсами» (…Эффективно управлять бюджетом торгового маркетинга и административного бюджета на подотчетной территории.).
Бланки протоколов аудита, фото из торговых точек – обсудили совместно, передал копии. Запросил написание объяснительной записки. Выставил задачи на исправление.
Конечно, исправлял уже другой супервайзер.
2.3. Общая ситуация в ОПТе
За ОПТ по всей моей территории отвечал отдельный менеджер Олег, которому я очень благодарен. В этой зоне было все под контролем. Слава тебе Боже!
По ОПТу были только сложности в связи с ситуацией на табачном рынке в РФ и жёсткие нормативные стоки на филиалах дистра. На период января у некоторых ОПТовиков ещё не распродались остатки с сентября, которые им занесли под отдельные бонусы, для закрытия финансового года. Сложность в том, что план по продажам который выставляла компания «Империал..» для меня (соответственно я каскадировал команде по каналам, городам, суперам и по каждому ТП), был всегда на 10-15% выше, чем план дистрибьютора по той же территории. А перевыполнение плана для дистра – наказуемо в ЦО дистрибутора (Да и так бывает!)в Москве и Директора филиалов ооочень неохотно шли на уговоры и презентации закупить больше, т.к. они в свою очередь контролировали стоки по ОПТовым покупателям (что бы они не хватнули на стороне). И, что бы перекрыть эту разницу, мой менеджер по ОПТу договаривался с ОПТовыми клиентами взять больше, под разные «пряники», в рамках моего бюджета. Далее шёл со мной или сам уговаривать дистрибьютора, что клиент готов купить, не на склад, а сразу с программой реализации, и т.д. Так каждый месяц. Естественно часто на местах не договаривались, я согласовывал проведение промо программ на филиалах с ЦО дистра в Москве. Что то же не всегда срабатывало. Отказывали. Я обращался к своему руководителю, подпереть в Москве, но это работало 1 раз в год, под закрытие финансового года. Вот такая детективная история, немного непонятная, для компаний, которые «пушат» дистров до отказа и ещё чуть чуть, используя инструмент бонусов и т.д. Тут нет – нормативные стоки. Сейчас опытный манагер – скажет – «ну что ж ты братец как можно не знать – ну нужно же своими продажами в другие каналы – показывать увеличенную потребность дистрибутора, показывать планы закупок или план развития и тем самым обосновывать увеличение уровня нормативных стоков по филиалам дистрибутора!!» Эх земляне, так я и делал, индивидуальные планы по каждому городу, изменение матриц, подключены были за год 6 локальных сетей по городам, 6 вернули к жизни, обосновано и организовано в Воронеже производство накопителей под размеры клиента (т.к. грянул закон запрещающий демонстрацию сигарет и более 2000 дисплеев отправились на свалку), почищена база АКБ и убраны сотни «мёртвых» точек, введена система фото для специалистов на выходе из магазина – не только места размещения но и товарного запаса, отчёты – на 99% стали корректными в течении полу года. Увеличение продаж в канале КА более чем в 2 раза, в рознице на 40%. Увеличение доли рынка по каждому городу, увеличение нумерички и взвешки на 30 – 50%, снижение OOS до 0!!! (кроме Тамбова, см отчёт Nielsen за 2103 и 2014). Но при этом, есть же авторитетные руководители, которым видней и, которым то же нужно выполнять то, что кто то, где-то не выполняет или желание проколоть пиджак ещё одной Московской «медалью» за взятие рекордных значений по SO или «доли рынка»! Соответственно – плановые значения росли в геометрической прогрессии со всеми достигнутыми успехами.