Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием - стр. 36

ТАБЛИЦА 4.Бесплатный обед из миллиона блюд

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев){84}. В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета{85}. Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.

В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.

Могут ли «вампиры» ценностей создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы, если предложение можно диджитализировать лишь отчасти? В условиях цифрового вихря цифровизируется все, что можно. Поэтому в цепочке создания стоимости в отраслях, предлагающих физические продукты, цифровизировать можно канал или этап цикла взаимодействия с клиентом, но не сам продукт.

Чтобы понять, может ли «вампир» ценностей появиться за пределами так называемых «информационных отраслей промышленности», давайте рассмотрим три относительно новые компании – ClassPass, Jet.com и Freightos. Несмотря на молодость, все три обладают характерными для «вампиров» ценностей чертами.

Компания ClassPass, стоимость которой, по данным на середину 2016 года, составляла свыше 400 млн долл. США{86}, предлагает новый вид членства в фитнес-клубах: «Тысячи занятий. Один абонемент». Вместо покупки абонемента в один зал члены ClassPass покупают месячный абонемент с фиксированной стоимостью и могут посещать любые залы сети ClassPass без ограничений (максимум три занятия в месяц в одном зале). Такой подход создает ценность стоимости для клиентов: размер фиксированной оплаты (около 125 долл. США в месяц в большинстве городов, в которых представлена данная услуга) оказывается гораздо выгоднее даже для тех, кто нерегулярно занимается спортом (например, пять или шесть раз в месяц)