Цель. Процесс непрерывного совершенствования - стр. 15
Нам дадут время, чтобы закончить все текущие заказы. А затем шестьсот человек пополнят очереди на бирже труда, где они присоединятся к друзьям и бывшим коллегам, к тем другим шестистам, кого мы уволили еще раньше.
И таким образом подразделение ЮниВэар уйдет еще с одного рынка, не выдержав конкуренции. И значит, больше нельзя будет купить нашу продукцию, и, между прочим, хорошую продукцию, которую мы просто не можем производить настолько дешево, или настолько быстро, или настолько хорошо, или настолько… что-нибудь там еще, чтобы обойти японцев. Так же, как и большинство других на рынке. Вот что делает нас сейчас одним, ничего особого из себя не представляющим подразделением группы ЮниКо (рост доходов которой напоминает Канзас), и вот почему мы просто станем еще одной ничего особого из себя не представляющей фирмой в Бог-Знает-Какой Корпорации, после того как большие боссы, сидящие в штаб-квартире, договорятся о слиянии с кем-нибудь вроде нас, также теряющим рынок. Складывается впечатление, что на сегодняшний день это и есть суть стратегического планирования фирмы.
Что же с нами происходит?
Чуть ли не каждые шесть месяцев какая-нибудь из групп, входящих в корпорацию, предлагает новую программу в качестве панацеи от всех проблем. Какие-то из них вроде бы даже работают, но ни одна не смогла ничего изменить. Месяц за месяцем мы кое-как плетемся, а лучше не становится. В большинстве случаев становится хуже.
Ладно, хватит плакаться, Рого. Попробуй посмотреть на это спокойно. Попробуй подойти рационально. В офисах уже никого не осталось. Уже поздно. Наконец-то я остался один… здесь, в угловом кабинете, которого я так жаждал, на троне моей империи, уж если на то пошло. Меня никто не дергает. Телефон молчит. Итак, проанализируем ситуацию. Почему мы в настоящее время не можем выпускать качественный товар вовремя и по цене, лучше той, что предлагают конкуренты?
Что-то здесь не так. Я не знаю, что, но что-то в самой основе не так. Я, должно быть, чего-то не понимаю.
Я руковожу заводом, который должен быть хорошим. Черт, это на самом деле хороший завод. У нас есть технология. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая умеет делать все, кроме разве что кофе варить.
У нас хорошие специалисты. Практически везде. Ладно, у нас кое-где не хватает людей, но те, что у нас есть, – знающие работники, хотя, конечно, мы могли бы их лучше использовать. И у меня не так-то много проблем с профсоюзом. Они временами доставляют неприятности, но у конкурентов тоже есть профсоюзы. К тому же рабочие пошли в последний раз на уступки – не на все, конечно, которые мы хотели бы получить, но жить с таким соглашением все-таки можно.
У меня есть оборудование. У меня есть люди. У меня есть все необходимые материалы. Я знаю, что рынок есть: продают ведь конкуренты свою продукцию. В чем же, черт побери, дело?
Это все чертова конкуренция. Вот что не дает нам жизни. С тех пор, как японцы пришли на наши рынки, конкуренция стала просто уму непостижимой. Три года назад они обходили нас по качеству и дизайну. Сейчас мы в этом почти сравнялись с ними. Теперь они обходят нас по ценам и срокам поставки. Хотел бы я знать, в чем их секрет. Что я могу сделать, чтобы повысить свою конкурентоспособность? Я уже сократил расходы. Я их сократил в гораздо большей степени, чем кто-либо другой в нашем подразделении. Больше урезать уже нечего.