Забывчивость – мое второе… что-то там. Как вернуть то, что постоянно вылетает из головы - стр. 11

Я тоже постепенно проходил этапы карьерного роста: от врача, принимающего множество пациентов, до главврача и председателя совета директоров. В итоге мои обязанности всё больше сосредотачивались на руководстве, и я могу сказать, что далеко не всегда более высокая позиция с более серьезными задачами подразумевает более сложную умственную работу. Круг общения у начальника ограничен. Говорить каждый день приходится на похожие темы, а в системе организации часто нужно действовать по шаблону. На этой позиции наоборот приходится как можно больше стандартизировать свои действия, следовать привычным схемам, иначе невозможно справиться с большим объемом работы. Сакураи тоже столкнулся с подобными условиями.

Когда Нао работал простым служащим, он следил за изменениями рынка, постоянно общался с множеством клиентов, которые могли сказать всё, что угодно. Ему всегда удавалось находить решение, проявляя гибкость. Конечно, в его работе присутствовали шаблонные элементы и привычные действия, однако при этом ему постоянно приходилось создавать новые «надстройки». Думаю, его прежняя должность заставляла его лобные доли работать очень активно. А сейчас он переместился в более замкнутый мир, где мало изменений, где он общается только с хорошо знакомыми коллегами и подчиненными. Чтобы максимально эффективно выполнять ежедневную канцелярскую работу, ему приходится многие действия доводить до автоматизма. Само по себе это неплохо. Минус в том, что, если вся деятельность будет такой, то можно постепенно утратить способность создавать новые «надстройки». Поэтому Сакураи в итоге разучился реагировать на резкие изменения, и стал легко поддаваться на «ложные выпады» собеседников.

Суть понятия «ложных выпадов» легче всего объяснить на примере из мира спорта. Например, когда в футболе нападающий с мячом хочет прорвать защиту соперника, он делает движение вправо, чтобы обмануть противника, а сам бежит влево. Защитник, который не может правильно отреагировать на такой маневр, теряется. Думаю, в бизнесе тоже бывают такие ситуации.

Возможно, тот клиент, который звонил Сакураи, специально изъяснялся путано, чтобы ввести собеседника в заблуждение. Чтобы в таких случаях спокойно реагировать, моментально вычислять истинные намерения собеседника и знать, как ему ответить, нужно держать лобные доли в тонусе. Если они работают хуже, чем надо, человек тут же начинает «зависать». Ведь он привык реагировать привычным, шаблонным образом.

Такое может происходить не только во время деловых переговоров, но и в повседневной жизни.

Второй важный момент в истории Сакураи – то, что он научился избегать трудностей с помощью фразы «мой коллега позже свяжется с вами». Иногда люди, становясь руководителями, начинают перекладывать на подчиненных задачи, которые самим неохота делать. Они оправдывают это тем, что у них слишком много работы. Получается, так руководители «сбегают» в мир, где можно отделываться стандартными решениями и шаблонными реакциями.

Наш мозг всегда стремится к покою, поэтому он не любит все эти «ложные выпады» и прочие трудности. Но иногда у человека нет выбора. Именно так было у Сакураи, когда ему приходилось работать с клиентами: хочешь – не хочешь, а надо было самому решать их проблемы. Его мозг постоянно тренировался, чтобы без проблем справляться с этой задачей. А теперь он, сталкиваясь с проблемой клиента, всегда старается обойтись одной простой фразой «мой коллега позже свяжется с вами». Возможно, это необходимые меры, но если постоянно так действовать, то лобным долям не будет хватать нагрузки.