Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв - стр. 32

: «Одной рукой я в повседневных делах, а одной рукой в будущем. Иногда это безумие какое-то, но крайне важно, чтобы наш основной бизнес стабильно развивался. Ведь именно это позволяет нам активно инвестировать в долгосрочные проекты»[36].

Другой пример – основатель, ярый поклонник взрывного роста, Спенсер Раскофф, генеральный директор Zillow, крупнейшего в мире сайта для агентов недвижимости. Нейт Мош, один из 40 лучших сотрудников, нынешний вице-президент производственных команд, вспоминает, что Раскофф и его топ-менеджеры сделали рост приоритетом компании с первого дня существования, и по мере того как компания росла, выстраивалась преданная команда роста под началом Моша, следящая за тем, чтобы Zillow не сбивалась с основной цели – стабильного роста. Команда Моша работает по тем же принципам, что и Facebook, сосредоточившись на ключевых показателях производительности компании и сотрудничая с другими производственными командами над привлечением и удержанием клиентов и достижением бизнес-целей.

Раскофф «заразил» всю компанию стремлением к росту, выстроив план роста, который он назвал Zillow’s Play, – это циклическая инициатива сроком на 9 – 12 месяцев, в которой участвует вся компания. В 2008 году, к примеру, компания обнаружила, что теряет трафик, так как пользователи «утекали» к ее конкуренту стартапу Trulia, в основном благодаря тому, что Trulia грамотно использовала оптимизацию поисковых систем, чтобы в Google ее база недвижимости стояла выше, чем база Zillow. Поэтому управление Zillow приняло решение, что оптимизация поисковых систем станет основной задачей года, и перед каждой командой в компании поставили приоритетную задачу – добиться первоклассных результатов в этом вопросе. Для этого потребовались серьезные концептуальные преобразования, так как ранее компания игнорировала оптимизацию поисковых систем и предпочитала другие методы. Но в конце концов каждая команда нашла способ улучшить свои результаты по оптимизации поисковых систем, и в итоге Zillow смогла догнать и обогнать Trulia, а в 2015 году купила своего конкурента за $3 млрд[37].

Есть две общепринятые структуры подотчетности команд роста, как показало исследование компаний из Кремниевой долины, проведенное аналитиками Эндрю Макиннесом и Даисуке Мийоши[38]. Первая структура предполагает формирование команд, отчитывающихся перед главой продакт-менеджмента, ответственного за продукт или ряд продуктов, над которыми работает команда роста. Эти команды называют функциональными (или ориентированными на продукт).

Модель, ориентированная на продукт

Команда, ориентированная на продукт, к примеру, может все свои усилия посвятить росту пользовательской базы для мобильного приложения компании, а другой команде будет поручено привлечь читателей онлайн новостного портала к платной подписке. В некоторых случаях задачи таких команд ограничены совершенствованием одного аспекта продукта, например, нужно активизировать новых читателей онлайн обучающей программы через оптимизацию процесса адаптации (то есть обучить новичков пользоваться продуктом). В Pinterest Джон Иган возглавляет команду роста, которая занимается исключительно тестированием частоты сообщений, контента и призывов к дальнейшим действиям в электронной рассылке и уведомлениях на мобильном телефоне, созданных для того, чтобы пользователи возвращались чаще. Такая задача кажется чудовищно узкой, однако ее целенаправленность позволяет команде тщательнейшим образом исследовать ключевой компонент роста компании. К примеру, в рамках недавнего проекта команда роста создала Copytune, сложный алгоритм машинного обучения, позволивший быстро тестировать десятки вариантов оповещений, которые получают пользователи, на тридцати языках, автоматически выбирать самые эффективные варианты и подготавливать последующие тесты для поиска еще более удачного варианта. Результаты программы превзошли ожидания, число ежемесячных активных пользователей сайта увеличилось