Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв - стр. 25
.
Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения»[32].
Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры»[33].
Создание межфункциональных команд роста – способ разрушить эти барьеры. Межфункциональные команды не только облегчают и ускоряют сотрудничество между производством, проектированием, аналитикой и маркетингом; они мотивируют членов команды ценить мнение других людей и работу, которую они делают. Как же создать команду роста, отвечающую стратегическим потребностям и приоритетам конкретного проекта или инициативы? Перечислим основные шаги.
Кто
Команды роста должны объединить сотрудников с глубоким пониманием стратегии и бизнес-целей, с опытом проведения анализа данных, а также прирожденных программистов, чтобы вносить изменения в дизайн, функциональность или маркетинг продукта/программы и планировать эксперименты. Конечно, особенности команд роста варьируются в зависимости от характера компании и продукта. Размер команды тоже может быть совершенно разным, как и масштаб ее работы. Команда может состоять из четырех-пяти человек или из сотен, как в LinkedIn. Независимо от размера, в команде должны быть люди, выполняющие следующие функции (все или большинство).
Лидер роста
Какими бы ни были обстоятельства и ситуация, команде роста нужен лидер, он играет роль командира батальона, всегда находится «в поле», руководит командой и при этом активно участвует в генерации идей и экспериментах. Лидер роста определяет ход экспериментов, а также их темпы и отслеживает, выполняет ли команда поставленные задачи. Команды роста должны собираться примерно раз в неделю, и лидер роста должен руководить этими собраниями (об этом мы далее расскажем подробнее).