Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения - стр. 6
Почти невозможно предугадать, что окажется важным и разрушительным для большинства брендов через пять лет. Сдвиг действительно есть, и происходит он все быстрее и быстрее.
Пули, убившие RadioShack, Sports Authority, KB Toys, Sharper Image и многих других, были выпущены задолго до того, как компании вошли в нисходящие спирали сокращения расходов и закрытия магазинов. Поведение потребителей изменилось не за один день. Более совершенные бренды, которые украли их долю рынка и переманили лояльных им покупателей, в большинстве случаев потратили на это несколько лет.
Не сочтите это за броский заголовок, но сама по себе Amazon не убила никого из них.
Утверждение, что разрушение возникает из ниоткуда и застает некогда могущественные компании врасплох, редко соответствует действительности. Чаще всего новые бренды раскручиваются медленно, поведение потребителей меняется в течение многих лет, большинству технологий требуется немало времени, чтобы захватить значимый плацдарм.
Если вы работаете на бренд, находящийся в бедственном положении, то наверняка знаете, что тучи над ним сгущались довольно долго, но руководители этого не замечали. Или они все видели, но не считали это веским основанием для проведения радикальных изменений. Или понимали, что им грозит, но не смогли быстро предпринять решительные меры. Как бы то ни было, прямо сейчас вероятность того, что пуля летит в вашу сторону, очень велика.
Не перестаю удивляться способности менеджмента увязать в бюрократическом болоте и множеству невразумительных объяснений, которые руководители придумывают в тщетных попытках избежать перемен и остаться над схваткой. Похоже, слишком часто мы стали замечать, что склонность к отрицанию в одинаковой степени свойственна и отдельным людям, и организациям. Можете мне поверить, я сам был частью таких команд.
Вернитесь в 80-е и 90-е годы и вспомните, как многие успешные ритейлеры практически ничего не предпринимали, когда Home Depot, Best Buy, дисконтные магазины массовой торговли, прочие убийцы категорий, использующие новаторские методы активного сбыта, открывали по всей стране новые магазины и совершенствовали свои концепции, чтобы добиться полного передела рынка. Почему-то старорежимным торговцам потребовалось много лет, чтобы осознать суть происходящего и понять, какую долю рынка они теряют. До многих это дошло лишь тогда, когда что-то предпринимать было слишком поздно (в их числе ныне покойные Caldor и Montgomery Ward).
Пока цифровая доставка книг, музыки и других развлечений набирала популярность, такие компании, как Blockbuster, Borders и Barnes & Noble, годами не предпринимали никаких действенных мер. Две из них уже ушли, а третья держится из последних сил.
Революция, которую Starbucks произвел в кофейном бизнесе, тоже не произошла в одночасье. Но похоже, что бренд-менеджеров Folgers и Maxwell House она застигла врасплох.
Мы все видим, как уже более десяти лет потребительское поведение неуклонно смещается в сторону онлайн-шопинга и получения информации о товарах по цифровым каналам. Однако многие компании лишь сейчас начинают обращать внимание на это глубокое изменение.
И наконец, подумайте, как упорно элитные торговцы предметами роскоши продолжают противиться внедрению электронной коммерции – и большинства цифровых технологий, – будучи уверенными в том, что им дарован иммунитет к неумолимым силам потребительских желаний и предпочтений. Но пока они сидят и безучастно наблюдают за происходящим, компания Neiman Marcus, мой бывший работодатель, довела долю своих онлайновых продаж до 30 с лишним процентов от общего объема бизнеса.