В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты - стр. 8
Некоторые другие компании, вроде разработчиков видеоигр Activision и Electronic Arts, тоже хорошо умеют нагнетать атмосферу таинственности. Они скрывают особенности своих будущих прорывов, и их сотрудникам нравится то, что им не разрешается говорить об этом. Быть посвященным в тайну весело вне зависимости от того, ребенок вы или взрослый.
2. Проявляйте гибкость
Управлять творческими людьми – это все равно, что пасти котов. Вы можете пытаться сколько угодно, но в конце концов потерпите неудачу. Поэтому вместо установления удручающих правил создайте организацию, известную своей гибкостью. Креативщики начнут выползать из своего уютного логова в поисках места, где они смогут осесть. Вы никогда не сможете по-настоящему контролировать их, но если вы создадите для них хорошую рабочую атмосферу и будете проявлять гибкое руководство, то сможете ожидать отличных результатов, которые осчастливят вас, их самих, вашу компанию и остальные заинтересованные стороны.
Альтернативой является создание жестких, стандартизированных условий, которые могут устроить только стандартизированных и косных людей.
Например, когда Стив Джобс начал работать в Atari, он хотел иметь возможность ночевать в офисе. Кроме охраны в помещении у нас была установлена сигнализация. Если бы сотрудники спали под столами и по ночам передвигались по помещению, то сигнализация срабатывала бы постоянно. Поэтому у нас было правило: никакой ночевки в офисе.
Однако Стив был настойчив. Он непременно хотел ночевать на работе, в противном случае он собирался уволиться. Его друг Стив Возняк тоже. Наш начальник охраны настаивал, чтобы мы этого не допускали. В конце концов, мы разрешили ночевку в офисе и стали полагаться только на охранников для обеспечения безопасности, поскольку мы хотели создать комфортные условия для Стивов.
Вскоре Стивы принесли раскладушки и стали хранить их под своими столами, чтобы иметь возможность работать до 3 часов ночи, а затем поспать часов пять или шесть. У нас не было места, где можно было принять душ или искупаться. Они не возражали. Они не верили в купание.
Как только мы разрешили ночевку, мы обнаружили, что некоторые другие сотрудники, которым приходилось преодолевать длинный путь до дома, также предпочитали оставаться в компании. Так мы добавили душевые кабины в одну из уборных. Некоторые из сотрудников на самом деле любили принимать душ. А мы любили их за это.
Нашим инженерам нравилась их новая возможность работать столько, сколько они хотели. Однажды перед особенно важной выставкой более двадцати из них работали допоздна и ночевали в компании. Производительность была невероятной.
Мое растущее осознание необходимости проявлять гибкость было подвержено экстремальному испытанию, когда в другой моей компании я обнаружил, что свободная комната позади котельной была оккупирована двумя инженерами, которые решили жить в ней на постоянной основе. Они перевезли туда довольно много своих вещей, купили электрическую плиту и экономили кучу денег на аренде и транспортных расходах. Я решил оставить их в покое. Как раз тогда начали появляться лофты для жилья и работы, которые сегодня являются неотъемлемой частью стартапов. В некоторых компаниях Силиконовой долины существуют спальни, что позволяет сотрудникам тратить столько времени на работе, сколько им необходимо.