Усиление продаж - стр. 11
• Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т. д. вырастут сразу, а доходы – далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на Клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока состоятся многоэтапные переговоры с Клиентами… Но это еще не самая большая беда. Если Вы не можете позволить себе несколько месяцев выплачивать зарплату коммерсантам до того, как они выйдут на продажи, – Вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния.
• Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а число встреч с Клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж были один начальник и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Затем было принято решение увеличить число сотрудников в отделе продаж до 15. Как решили – так и сделали. А начальник отдела по-прежнему один. Ни о каком реальном контроле и речи быть не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью, составляющей 20–30 % от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше продаж, чем раньше делали семеро. А денег на содержание отдела теперь идет значительно больше! Вдобавок управление отделом ослаблено, начинаются брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы разрешить проблему, руководству Компании приходится уволить часть коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.
Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.
Совсем другие риски ожидают руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента – добавления в прайс-лист принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем Клиентам товары группы „А“. Зарабатываем на этом неплохо. Но недостаточно. Давайте займемся продажей товаров группы „Б“. Продавая „А“ и „Б“, мы в любом случае заработаем больше, чем продавая только „А“!»
Принимается решение, товары группы «Б» закупаются и завозятся на склад Компании. Коммерсантам предлагается продавать и «А», и «Б». Результат: продажи товаров группы «А» идут по-прежнему, продажи товаров группы «Б» – практически на нуле. Почему? Дело в том, что товары группы «А» уже «раскручены» Вашими коммерсантами, Клиенты привыкли закупать эти товары у Вас. Если товар ходовой, то чем дольше Вы его продаете – тем легче идут продажи. В то же время группа товаров «Б» для Вашей Компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем предлагать Клиентам товары привычной группы «А». Ваши коммерсанты не дураки – они быстро понимают: продавая товары группы «Б», они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая товары группы «А», чтобы заработать тот же процент. Зачем им тратить время и силы на продажи товаров группы «Б» себе в убыток?