Управление операционной логистической деятельностью - стр. 28

(ФСА). Основателями этой серии подходов являются Ю.М. Соболев и Д.М. Лоуренс.

Соболев Юрий Михайлович (Россия):

1941–1946 гг. – разработка метода;

1948 г. – первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе;

1949 г. – первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Лоуренс Д. Майлс (США):

1947 г. – организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода;

1949 г. – первая публикация о методе.

Совокупность этих подходов привела к созданию процессно-ориентированного управления – Activity Based Management (ABM), пионерами применения которой были японские предприятия. На основе их опыта в операционном менеджменте появился метод управления затратами, создающий внутреннюю мотивацию путем использования потока покрытий. Он позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Применение методов дает возможность точно определять бюджеты центров ответственности и учитывать нефинансовые факторы, влияющие на эффективность бюджетирования.

Под бюджетом подразделения понимается внутренний документ предприятия, регламентирующий экономические и финансовые отношения подразделений с центральными службами по поводу финансового обеспечения качества деятельности, создающего конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность потребителя.

Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:

• маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);

• производства (в том числе цехов);

• закупок (снабжения и запасов);

• технических служб;

• вспомогательных служб.

В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).

В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов, включающих часто и некий набор нефинансовых показателей. Особенно это касается дискреционных расходов.

При применении этих методов бюджеты строятся на основе расчетов затрат на выполнение функций центров ответственности в рамках их бизнес-процессов. Объем затрат определяется по каждому процессу и включается в стоимость выходящей из процесса продукции (изделия, услуги, информация и т. д.). Покрытие затрат осуществляется исходя из реально достигнутой степени соответствия продукции требованиям, как это принято в процессном подходе.

Распределение накладных расходов в каждом бизнес-процессе осуществляется на каждый процесс в потоке создания ценности (в реальной сфере – это материальный поток) на основе учета всех видов работ, осуществленных по отношению к данному процессу. Это позволяет при расчете фактических затрат относить косвенные издержки на объект калькулирования по мере их появления в ходе реализации бизнес-процесса. Суммирование затрат происходит в ходе движения потоков по направлению к потребителям.