Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - стр. 52

Можно выделить следующие принципиальные отличия систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников.

● Возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов – все это позволяет построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании, что не всегда применимо для мотивации рядовых сотрудников.

● Система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач.

● В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента за краткосрочный период невозможно. Деятельность топ-менеджеров оценивается за более продолжительный период: если для сотрудников нижнего уровня период оценки может составлять от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех.

● Размер вознаграждения топ-менеджеров должен быть достаточно большим, потому что в силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. При этом если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Поэтому еще одним принципиальным отличием мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, является больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат.

Известного застройщика однажды спросили, каковы критерии при покупке участка под застройку. «Местоположение, местоположение и еще раз местоположение», – ответил он. Когда речь заходит о мотивации, хочется в такой же форме выразиться о деньгах. Однако использовать материальное стимулирование можно различными путями…

Переменная часть вознаграждения, или система бонусов, премий, процентов, эффективна при одном существенном условии: выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем схема зависимости должна являться четкой, понятной и прозрачной. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя их размер, можно регулировать приоритетность задач.

Бонусы могут быть как стабильными и регулярными, так и разовыми, как индивидуальными, так и коллективными. Следует отметить, что коллективная часть бонуса менее значима по сравнению с индивидуальной.

Одним из значимых вопросов является соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, важно, чтобы бонус был заметной частью дохода и стимулировал сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий в среднем 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость: сотрудник может начать рассуждать о том, что никакого контроля над ним быть не должно, поскольку он получит столько, сколько наработает.

Данный фактор мотивации имеет следующие преимущества. Во-первых, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, так как в этом случае существенно растет его доход. Во-вторых, такая система позволяет мотивировать и тех, для кого материальное стимулирование не является основным. В этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. В-третьих, значение приобретает также фактор соревновательности: как с самим собой, так и с другими сотрудниками.