Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - стр. 41

Метод независимых судей. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда оценка правильности ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Тесты, предназначенные для оценки, по своему содержанию разделяются на три группы:

● квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

● психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

● физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки состоят в возможности получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и использовании компьютерной обработки результатов. Следует иметь в виду, что, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не дают возможности прогнозировать их проявление на практике. Так, например, высокий психометрический (выявленный методом тестирования) интеллект сотрудника не гарантирует высокого уровня его продуктивности в решении деловых проблем.

Психологические тесты должны использоваться в своих проверенных и адаптированных вариантах. Они, как правило, являются дополнительным инструментом оценки. Тестирование должно проводиться опытным психологом, который специализируется на проведении подобных исследований личности.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и направлена на выяснение способностей кандидата, позволяющих ему претендовать на определенную должность или на повышение в должности.

Данная методика состоит из следующих этапов:

● деятельность разбивается на отдельные виды;

● определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10) и, таким образом, – степень успеха;

● составляются три списка работ: те работы, которые удается выполнить успешно; те, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

● выносится заключительная комплексная оценка [57].

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

● выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

● использование различных методов сбора информации;

● комплексность (оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке);

● сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

С помощью метода центров оценки решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников) и определяется программа индивидуального обучения руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно нескольких часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.