Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - стр. 34

● «Чему-нибудь» – примерно так звучит запрос организации, впервые нанявшей на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто он выбирает темы, наиболее интересные ему самому. Тренером почти всегда недовольны, так как ожидания во многом не определены, а где-то завышены, – и выходит «как-нибудь». Единственный плюс – персонал приучается тратить личное время на участие в тренингах.

Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию».

Для того чтобы мотивировать сотрудника к обучению, необходимо избрать индивидуальный подход к его потребностям. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста.

Разрабатывая систему мотивации для обучения персонала, необходимо подобрать мотивационный «ключик» к каждому сотруднику.

Прежде всего, узнайте, чего хотят ваши сотрудники:

● более интересной работы?

● более высокого статуса в организации?

● более высокой заработной платы?

● больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

● большего участия?

● большего признания?

● большей конкуренции?

● больше возможностей для развития?

Покажите сотрудникам, каким образом обучение, повышение квалификации позволит им достичь их собственных целей.

Учтите индивидуальные особенности сотрудников в плане усвоения знаний и подберите для них подходящие виды и методы обучения. Так, П. Хани и А. Мамфорд в Инструкции по изучению стилей определили четыре основных стиля обучения:

● активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

● теоретики: любят рассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

● мыслители: любят посидеть и все обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

● прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике [106].

Очевидно, что для мыслителей больше подойдут методы обучения, не требующие активной практической деятельности, теоретики скорее проявят свою активность в процессе дискуссии. Для активистов необходимо активное соучастие в усвоении знаний, а для прагматиков в процессе обучения очень важным является анализ практических ситуаций.

Итак, чтобы мотивировать персонал к обучению, нужно использовать разнообразные методы обучения и приемы мотивирования, исходя из индивидуальных особенностей сотрудников. Важно, чтобы люди понимали, что повышение их квалификации важно не только для организации, оно имеет личную значимость – для построения карьеры, для повышения уровня материального благополучия, для самореализации. Сотрудники должны быть уверены в том, что организация заинтересована в их долгосрочном развитии, их компетентность и профессиональный опыт будут необходимы фирме на длительный срок, а не на 3-5 лет, после чего они могут оказаться на улице.