Управление изменениями в компании - стр. 2

Не все инициативы по изменению будут четко вписываться в один из уровней управления изменениями. Фактически, вполне возможно, что уровни будут пересекаться. Например, предположим, что вы изменяете свою организационную схему и запускаете инициативу по повышению квалификации для существующих сотрудников. Если вы также внедряете что-то вроде Workday для оптимизации управления человеческим капиталом, ваши изменения коснутся всех трех уровней.

Вы можете применять различные типы передовых практик и теорий управления изменениями в зависимости от конкретных изменений, которые вы проводите. Подумайте о том, как вы могли бы подойти к каждому из нижеперечисленных четырех типов изменений.

Исключительное изменение

Это отдельные события, которые меняют опыт человека, но не оказывают существенного влияния на множество аспектов его жизни. Например, смена имени потребует некоторых кадровых документов и нового адреса электронной почты, но не изменит роль человека на работе.

Постепенные изменения

Это постепенные изменения, не требующие серьезных или внезапных сдвигов, например, модернизация существующих технологий.

Изменение маятника

Это внезапные колебания из одного состояния в другое, часто переход от одной крайности к противоположной точке зрения или состоянию. Например, переход от 100% офисной рабочей среды к 100% удаленной команде.

Изменение парадигмы

Это изменения, которые приводят к новым убеждениям или ценностям и становятся интернализированными как новая норма. Например, успешный переход от синхронной коммуникации к гибридной модели, которая включает как синхронную, так и асинхронную коммуникацию.

Агенты изменений расширяют сферу действия всей команды проекта изменений

Технологические достижения, меняющиеся потребности клиентов и новая конкуренция влияют на динамику бизнеса в разных отраслях. В условиях постоянных изменений стратегия управления изменениями имеет решающее значение для развития, масштабирования и успеха организаций. Однако сотрудникам часто требуется внешняя мотивация, поддержка и помощь для преодоления распространенных барьеров на пути к изменениям, а организациям – для получения бизнес-результатов от проектов изменений.

Такая внешняя помощь и руководство могут исходить от лидеров изменений внутри организации или за ее пределами, включая самих лидеров изменений, таких как спонсор вашего проекта изменений, специалист по изменениям, члены консультативного совета по изменениям, отдельные менеджеры по персоналу и сторонние консультанты по изменениям.

Эти лидеры, известные как агенты изменений, расширяют сферу действия всей команды проекта изменений, помогая обеспечить поддержку членов команды, распределить ресурсы, расширить масштаб проекта, улучшить коммуникацию и устранить любые причины сопротивления изменениям. Мы рассмотрим агентов изменений, почему организации используют их для исследования и внедрения улучшений бизнес-процессов, а также как они помогают сотрудникам адаптироваться к новым условиям.