Трансформатор 2. Как развить скорость в бизнесе и не сгореть - стр. 19
В тот момент я понял: иметь на одном рынке пусть даже самые разнообразные бизнесы – это большой риск. Всегда нужно помнить про диверсификацию и разделять прибыль, инвестируя в новые направления. Когда мы получаем деньги, то думаем, что так будет всегда. Но последний кризис 2014 года научил меня многому. Это был уже второй кризис, который я пережил. Первый – в 2008 году – случился, когда я только стартовал. На тот момент у меня было мало сотрудников, поэтому все прошло терпимо. В 2014 году экономический кризис гораздо болезненнее ударил по мне, так как я имел большой штат сотрудников в Китае и соответствующий фонд оплаты труда в долларах. Моим русскоязычным специалистам в Китае, помимо зарплаты, нужно было оплачивать еще визы и жилье. В итоге один рядовой русскоговорящий сотрудник обходился в 2500 долларов в месяц. Это было очень жестко.
Большинство предпринимателей попадают в ловушку, считая, что их бизнес будет работать всегда. Они думают: зачем нужно что-то менять, внедрять новые технологии и чему-то учиться, когда у нас все и так работает? Однако развитие интернета, изменение законодательства и ряд других причин приводят к тому, что любой рынок рано или поздно трансформируется. Появятся новые законы и сильные платформенные решения, которые могут снести твой бизнес с рынка. Поэтому нужно либо самому быть высокотехнологичным, либо диверсифицироваться – строить бизнесы на разных рынках.
Тогда я понял, что нужно работать на разных рынках. Мой туристический проект, будущий Transformator Travel, дал мне понять, что это правильное решение. Когда начали обваливаться другие направления, включая логистику, то турагентство продолжало зарабатывать – даже когда доллар вырос в цене.
Один из самых опасных бизнесов в России – тот, на который влияет курс доллара или политическая ситуация. Мой рабочий день начинался с изучения валютных котировок в интернете. И если я видел, что доллар идет вверх, то понимал, что в ближайшие две недели работы практически не будет: клиенты будут ждать, когда он упадет.
Потребовалось достаточно много времени, чтобы рынок восстановился и мы начали зарабатывать деньги в прежнем режиме. Но я не хотел больше так рисковать. Менялась политическая обстановка, менялись рынки. Многие бренды переходили на российское производство. Из-за роста цен на китайские товары кто-то переключился на европейское направление. Это было плохо для нас. Я понял, что моя мечта о мировой компании рушится. Потому что, несмотря на большие обороты, мы получали не так уж много прибыли.
К счастью, за несколько лет в Китае мне лично удалось заработать круглую сумму. Поэтому в Москву я приехал с кэшем и мог бы лет десять вообще не работать и вести комфортный образ жизни. К тому же бизнес продолжал приносить постоянный доход, пусть и меньше, чем было ранее. Я купил квартиру в центре Москвы, две машины и оплатил себе дорогостоящее обучение в разных бизнес-школах, в том числе в Сколково. Потом сел и задумался: что я еще могу сделать, в каком направлении мне двигаться?
В прошлой книге я рассказывал, как перевозил в Россию свою логистическую компанию: были сложности с топ-менеджментом, на новом месте все пришлось пересобрать. Из крупного дела было вычленено узкое направление логистического сервиса, и этот продукт до сих пор востребован на рынке.