Трансформация бизнес-модели - стр. 5

Что не так в этой истории? Предполагалось, что такие компании, как P&G, Kimberly-Clark и Exxon, захотят присоединиться к проекту. Задумайтесь об этом на минуту. Крупные потребительские компании тратят десятилетия и миллиарды долларов на формирование лояльности бренду. А модель Webhouse учит потребителей покупать, ориентируясь только на цену. Так зачем производителям помогать Webhouse снижать как свои цены, так и узнаваемость бренда, которой они с таким трудом добивались? Это им совершенно ни к чему. История просто не имела смысла. Чтобы стать серьезным игроком, Webhouse требовалась огромная база постоянных клиентов. Чтобы их получить, сначала нужно было предоставить скидки. Поскольку производители потребительских товаров отказались играть в эту игру, Webhouse пришлось предоставлять скидки из своего кармана. Выбросив несколько сотен миллионов долларов, компания в октябре 2000 года лишилась средств и поверивших в эту историю инвесторов.

Если кто-то считает, что интернет-предприниматели – единственные изобретатели неэффективных бизнес-моделей, задумайтесь еще раз. Мы склонны забывать об идеях, которые не сработали, но история бизнеса ими полна. В 1980-х годах универсальный финансовый супермаркет был бизнес-моделью, которая поразила воображение многих руководителей, но в Sears, например, поняли, что их клиенты просто не могут найти связи между электроинструментом и аннуитетами. В 1990-х годах Silicon Graphics инвестировала сотни миллионов долларов в интерактивное телевидение, но так и не смогла найти реальных клиентов, которые были бы так же очарованы технологией, как и ее разработчики. В конечном счете подобные модели не срабатывают, потому что построены на ошибочных предположениях о поведении клиентов. Решение проблем именно в них.

Парадокс концепции бизнес-модели в том, что при правильном применении она фактически требует от менеджеров досконального продумывания всех аспектов бизнеса. Сильная сторона бизнес-модели как инструмента планирования заключается в следующем: она фокусирует внимание на том, как элементы системы складываются в единое работоспособное целое. Неудивительно, но даже во время интернет-бума руководители, которые поняли основы идеологии бизнес-моделирования, имели больше шансов возглавить парад победителей. Мег Уитмен, например, присоединилась к eBay на заре развития компании, потому что, как она выразилась, ее поразила «эмоциональная связь между пользователями eBay и проектом»[2]. Поведение людей было одним из первых признаков потенциала бренда eBay. Уитмен также осознала, что eBay, в отличие от многих интернет-магазинов, просто «нельзя реализовать офлайн». Другими словами, опытный менеджер Уитмен увидела цельную историю с ее последующим превращением в прибыльный бизнес.

Уитмен до сих пор уделяет внимание психологии и экономике, что и привлекает коллекционеров, желающих сэкономить, искателей сообществ по интересам и представителей малого бизнеса на eBay. Ее аукционная модель успешна не только потому, что интернет снижает стоимость подключения огромного числа покупателей и продавцов, но и потому, что eBay регулирует их деятельность, формируя соответствующую структуру затрат. После аукциона eBay предоставляет продавцам и покупателям возможность самим решить вопрос оплаты и доставки. Компания никогда не вступает во владение товаром и не держит запасов. Она не несет транспортных расходов и кредитного риска. И у нее нет накладных расходов, связанных с этим.