Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - стр. 47

Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).

Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).

Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам: ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.

Вы видите, что наши с вами разговоры про миссию и видения – не пустая болтовня, не «вода»? Вы видите, что можно говорить с подчиненными по-разному? Вы видите новые возможности?

Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним позиционированием. Если внешнее позиционирование выделяет отличительные преимущества для клиентов, то внутреннее позиционирование сосредоточивается на преимуществах, которые должны отложиться в умах сотрудников. Иногда внешнее и внутреннее позиционирование может совпадать, Но есть несколько пунктов, о которых говорят только подчиненным (подумайте сами, что это может быть). Показывайте сотрудникам черты компании, отличающие вас от других. Это может быть и знание своего дела, и настроенность на постоянные преобразования, и черта вашего продукта, которая доказывает профессионализм. Профессиональное лидерство компании может заключаться и в уникальной команде профессионалов, собравшихся под крышей одного бренда.

Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»? «Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.

Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.

Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.