Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций - стр. 51
На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, задались вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона».
При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производственного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слишком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недостаточно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис.
Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.
Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.
Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.
Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»