Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами - стр. 3

Футбол был отличным примером того, почему работа на супербосса приносит плоды. В 80-е и 90-е годы прошлого столетия в НФЛ доминировали пять тренеров: Билл Уолш, Джо Гиббс, Билл Парселс, Джимми Джонсон и Марв Леви. Но единственным из них, кто посадил самое большое «древо» ценных кадров, стал Билл Уолш. В период с 1979 по 2015 год Уолш или его последователи приняли участие в тридцати двух Супербоулах, семнадцать из которых выиграли. Джонсон со своими протеже отметился только в шести; Леви, Гиббс и Парселс со своим «подмастерьем» добились лучших результатов, выступив на двадцати трех, двадцати одном и двадцати четырех Супербоулах соответственно. В 2005 году в НФЛ сменилось десять главных тренеров, из них шесть сменились людьми Уолша. Спустя год после его смерти, в 2008 году, тренеры, вышедшие из-под крыла Уолша, работали с двадцатью шестью из тридцати двух команд в Лиге.

Успех Уолша и его последователей уходил корнями в его важное нововведение – «Нападение Западного побережья». Эта стратегия позволяла командам, состоящим из игроков менее традиционного телосложения, побеждать благодаря их техничности. Игроки команд, руководствующихся данной стратегией, концентрировались на быстрых и более точных передачах. Дело было не в стремлении быть больше и круче, а в возможности, чтобы использовать свои способности наиболее рациональным образом. Уолш также был инноватором в вещах, менее очевидных для фанатов. Тогда как многие тренеры оставляли детали управления организацией другим людям, он сам поминутно расписывал последовательность всех тренировок, распределял обязанности между тренерами и игроками и даже ввел собственные правила касательно таких рабочих моментов, как ведение переговоров по контрактам и взаимодействие со СМИ. Кроме того, Уолш всегда обходился без авторитарного стиля управления, вдохновляя людей мыслить независимо. Эти инновации, явившие собой ощутимо новый подход к тренерской работе, были взяты на вооружение и усовершенствованы последователями Уолша.

Чем больше я смотрел на людей вроде Уолша, тем больше я хотел понять, что же заставляет их работать. Почему такие инноваторы, как Ральф Лорен и Кельвин Кляйн, позволили многим взойти к вершинам своих карьерных лестниц, в то время как другие звезды вроде Джорджио Армани, Марты Стюарт или бывшего председателя Gucci Патрицио ди Марко, – нет? Как Джулиану Робертсону удалось взрастить поколение своих последователей в хедж-фондах, в отличие от других богатых и знаменитых инвесторов вроде Эдди Ламперта и Стива Коэна? Какие методы применяли супербоссы? В чем был их секрет?

Я обратился к изданиям по бизнес-литературе, но без толку. Схемы, которой пользовались супербоссы для посадки и взращения «древа» талантов, просто не было в современном понимании ведения бизнеса. Специалисты по кадрам не говорили об этом, руководители не разрабатывали никаких особых стратегий управления, а я и мои коллеги не учили этому в бизнес-школах. И все же супербоссы старались воодушевить многообещающих специалистов, вдохновить их на проявление лучших результатов в работе и давали им возможность построить карьеру высококвалифицированных профессионалов. Они знали что-то такое, чего не знали остальные, и использовали это знание для того, чтобы добиться небывалых результатов.