Сетка. Инструмент для принятия решений - стр. 13
В погоне за совершенством компания обратилась к крупнейшему и наиболее квалифицированному поставщику такого волокна в Великобритании, чтобы он помог им в создании опытного образца. Поставщик привык работать с такими богатыми заказчиками, как гоночные команды, рядом с которыми компания по производству инвалидных кресел выглядела настоящим лилипутом. Обратившись к такому поставщику, компания создала ситуацию, в которой не имела абсолютно никакой возможности для переговоров (переговорной позиции). В итоге им пришлось искать другого поставщика, с которым можно было бы установить партнерские отношения. Однако к этому времени уже была потрачена изрядная сумма денег.
Неудачный выбор поставщика и чересчур амбициозный проект привели к значительному повышению издержек, и компания была вынуждена поднять цену на готовое кресло. Вместо того чтобы в начале проекта установить ориентировочную цену и вписывать в нее все производственные издержки, компания меняла цену по мере создания продукта и поднимала ее все выше и выше.
К моменту выхода на рынок кресло стоило так дорого, что оказалось недоступным большинству потенциальных покупателей. На современное высококачественное инвалидное кресло готовы были потратиться многие, а вот покупать его по цене автомобиля никто не хотел. Многим оно просто было не по карману. Определение конечной стоимости продукта путем сложения всех издержек – это классическая ошибка, которую делают многие. В том числе и те, о ком я расскажу чуть позже.
Из-за высоких производственных затрат компания не могла продавать кресла розничным торговцам и торговым сетям не по безумной цене: у них попросту не было возможности для маневра.
Чтобы решить эту проблему, они договорились в течение какого-то времени не тратить деньги на аренду торгового зала, а продавать кресла при помощи так называемых демонстрационных визитов. Однако проблема заключалась в том, что потенциальные клиенты не хотели, чтобы представители компании приезжали к ним домой. В итоге кресло демонстрировали где придется: один раз, например, на офисной парковке. Учитывая, что это был высококлассный и дорогостоящий товар, вряд ли можно было ожидать, что там появится соответствующий клиент.
Но цена оказалась не единственной проблемой. Кресла можно было продавать только в ЕС – продукт соответствовал необходимым правилам и нормативным актам, но крупные рынки США, стран Азии и Австралии были для него недоступны. Во всех этих странах нормативные требования были разными. Чтобы их выполнить, нужно было пройти отдельную для каждой страны весьма дорогостоящую процедуру сертификации. Несмотря на тысячи подписчиков на Facebook и большой интерес со стороны СМИ, реального спроса на данный товар так никогда и не появилось.
Изначально компания хотела продавать по одному креслу в неделю. Высокая цена и ограниченная территория продажи сделали эту цель попросту нереальной. Спустя два года после выхода на рынок компания смогла продать всего лишь несколько кресел.
Этот пример, размеченный на сетке ниже, показывает, как появление первой проблемы вызвало цепную реакцию.
Рисунок 1. Вот иллюстрация того, что пошло не так у компании – разработчика инвалидных кресел (ключевые элементы выделены).
Все проблемы начались со слишком амбициозного