Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - стр. 9
Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того, как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех необходимых – создание сплоченной команды руководителей.
Что это даст лично вам
Представим две организации.
Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мнениях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.
Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют свои собственные интересы, а не общие цели организации.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
Шаг 1. Создать сплоченную команду руководителей
Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению преимущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой, шансов на оздоровление нет.
Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет разбалансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/компания не сможет реализовать свой потенциал.
Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется. Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о ведущей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий, необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление, если это поможет искоренить дисфункцию в команде.
Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется.
Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуации. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что командам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга