Ритейл. Массовый подбор персонала - стр. 20

Чтобы выполнить текущую потребность необходимо в среднем, чтобы все сотрудники приглашали примерно 120 соискателей в день. Сейчас в среднем приглашают 50–55 кандидатов, то есть увеличить в более чем в 2 раза количество приглашенных на собеседование. Решение здесь сразу видится одно – это увеличить штат отдела подбора персонала в 2 раза. Но если мы детально подойдем к этому вопросу, то мы увидим, что у нас много сотрудников находятся в отпусках и еще несколько человек находятся на больничном. А это нам говорит о том, что ранее было неправильно проведено планирование отпусков.

Доходимость соискателей на собеседование в среднем составляет 49%, показатель не плохой, но если мы его поднимем на 2% и увеличим до 51%, то выходная воронка по оформленным тоже увеличиться на 2%.

Приведу еще один пример, как мы можем просчитать показатели всего отдела. Например, мы собрали и подвели итоги августа и перед нашим отделом на сентябрь ставят план по оформлениям 825 человек.

Согласно полученным данным по воронке подбора за август, мы выставляем следующие планы для отдела подбора персонала, чтобы достичь 825 оформлений на 16 сотрудников, которые работают в отделе:

Необходимо за месяц сделать 17 094 звонка;

Пригласить на собеседование 7 260 соискателей;

Должно дойти на собеседование за месяц 3 014 кандидатов;

Отобранных на собеседование должно быть 2 376 соискателей;

2 046 человек должны пройти внутреннею проверку службой безопасностью;

Выйти на стажировку в течение месяца должно 1 540 кандидатов;

Пройти стажировку должно 1 386 человек;

Пройти медицинскую комиссию и прислать документов должны 913 соискателей.

В день при таком раскладе один сотрудник должен делать 49 звонков и приглашать минимум 13 кандидатов на собеседование.

Когда мы видим, что у нас произошли какие-либо изменения в воронке подбора персонала, мы должны быстро на это реагировать и внедрять возможные мероприятия, чтобы изменить показатели в лучшую сторону. Например:

Снизилась конверсия по количеству приглашений на собеседования (кандидаты не берут трубки, не хотят трудоустраиваться официально);

Снизилась конверсия на этапе доходимости соискателей до собеседования;

Оформляться стало меньше сотрудников, снизилась конверсия на этапе предложения по трудоустройству с 85% до 50%.

Решения:

Расширить формальные признаки в профиле должности. Увеличить возраст соискателей;

Расширить первоначальную входящую воронку путем увеличения штата отдела подбора персонала.

Также мы должны разбираться почему мы теряем кандидатов, так как варианты таких потерь могут быть разные, например:

– 

Кандидату отказали в магазине, пояснив, что нашли другого кандидата (который еще даже не приходил на собеседование, по акции приведи друга). В результате кандидат, который по приведи друга не прошел проверку службой безопасностью. В результате магазин потерял потенциального сотрудника;

– 

Кандидату не дали заполнять анкету и сказали на собеседование, что в компании одни штрафы;

– 

Кандидату с аналогичным опытом работы отказали в приеме на работу, так как администратор подумал, что прислали кандидата на его место;

– 

Кандидат пришел на собеседование в проблемный магазин, он был согласен ездить и работать в нем. Но магазин его переориентировал в другой магазин, который ближе к его дому;