Решай как стратег: Модель мышления в неопределённости - стр. 4

Пятый тип – экзистенциальная неопределённость. Она связана с отсутствием чётких долгосрочных целей и ценностей, из-за чего теряется ориентир в принятии решений. Например, человек или организация, которые помнят прежние успехи, но чувствуют, что прежняя миссия устарела и дела потеряли смысл. В таких случаях стратегическое мышление помогает переосмыслить свою роль и найти новые критерии успеха. На практике это может быть серия совместных сессий с командой или личный коучинг, направленный не на быстрые решения, а на поиск глубоких целей и формирование видения будущего. Например, LEGO несколько раз переосмысливала свой бизнес, превращаясь из простого производителя игрушек в креативную медиа-компанию.

Как понять, с каким типом неопределённости вы столкнулись? Ответьте на три вопроса:

– Что именно неясно или изменчиво: структура системы, ход событий, данные, внутренние настроения или ценности?

– Насколько вы можете влиять на ситуацию или менять её параметры?

– Какие методы работают лучше всего в вашем случае: гибкое планирование, быстрые эксперименты, психологическая подготовка или переосмысление стратегии?

Практический совет – в сложных случаях комбинируйте разные подходы. Например, IT-стартап, сталкивающийся одновременно с информационной, процессуальной и психологической неопределённостью, может разбить работу на этапы: сначала проводить быстрые тесты гипотез (информационная), затем применять методику Agile для управления процессом (процессуальная) и параллельно устраивать регулярные обсуждения, чтобы разбирать ошибки и страхи команды (психологическая).

Развивая привычку различать типы неопределённости, вы не только упорядочиваете сложные проблемы, но и значительно повышаете шансы найти правильные решения. Стратегия перестает быть просто набором правил – она превращается в живой инструмент, который подстраивается под меняющуюся реальность и помогает находить путь там, где не работают никакие прогнозы и схемы.

Когда мы сталкиваемся с высокой степенью неопределённости, мозг подбрасывает нам не только инсайты, но и ловушки восприятия, которые могут серьёзно исказить картину мира. Одна из самых распространённых ошибок – излишняя уверенность в собственных суждениях, даже если информации явно не хватает или она противоречива. Яркий пример – финансовый кризис 2008 года: многие аналитики и руководители банков были уверены, что модели оценки рисков по ипотечным ценным бумагам надёжны. Но эта уверенность исходила не из объективного анализа, а из когнитивного искажения – переоценки своих навыков. Чтобы не попадать в такую ловушку, стратегам стоит выработать привычку регулярно ставить свои предположения под сомнение и искать контраргументы. Метод «контраргументированного анализа» – когда команда или консультанты целенаправленно выявляют слабые места стратегии – помогает существенно снизить риск ложной уверенности.

Ещё один механизм, который ухудшает качество решений в сложных условиях, – это эффект якоря. Мы цепляемся за первую полученную информацию или раскрываемую идею, сокращая пространство для поиска альтернатив. На практике это проявляется так: компания, создавая новую продуктовую линию, чересчур долго держится за изначальную концепцию, игнорируя сигналы рынка, просто потому что «так было решено вначале». Хороший пример – стартапы, которые упорно развивают функцию, которую изначально задумали ключевой, хотя данные клиентов говорят обратное. Чтобы бороться с якорением, полезно вводить регулярные контрольные точки: через определённые промежутки времени собирать актуальные данные и пересматривать первичные допущения. При этом стоит приглашать внешних экспертов или пользователей, не участвовавших в разработке, чтобы они посмотрели на проект свежим взглядом.