Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм - стр. 15
Дейн и Пратт (Dane and Pratt, 2007) описывают этот интуитивный процесс «озарения» как:
• подсознательный – вы можете делать это, не задумываясь и не осознавая, как вы делаете это;
• очень быстрый – зачастую все происходит почти мгновенно;
• целостный – вы видите связную, значимую картину;
• приводящий к «эмоциональным суждениям» – мысль и чувства работают вместе, поэтому вы уверены в том, что знаете, что происходит и что необходимо делать.
Сущность этого процесса заключается в сопоставлении ситуационных фактов с хорошо знакомой ментальной концепцией – «внутренней, неосознанной категории или модели» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Это та самая ключевая способность, которую Саймон и Чейз (Simon and Chase, 1973) обнаружили у мастеров-шахматистов: они могут мгновенно различать более чем 50 000 комбинаций на шахматной доске. Такая способность позволяет выдающимся мастерам устраивать сеансы одновременной игры с 25 соперниками и обыгрывать их, затрачивая на обдумывание ходов секунды.
Тот же самый процесс быстрого познания можно наблюдать у врачей-диагностов, которые оценивают симптомы заболевания у пациентов. Клятва Гиппократа – «Не навреди» – требует от врача уверенности в том, что он знает, с чем имеет дело, до назначения лечения. Квалифицированное суждение врача основывается на сумме навыков, отточенных за время учебы и работы. Однако иногда они ошибаются. Одна из причин ошибок – зацикленность. Врачи, как и лидеры, порою замыкаются на первом же ответе, который кажется правильным, даже если некоторые факты не вяжутся с ним. «Ваш разум подводит вас потому, что вы видите только те признаки, которые ожидаете увидеть, и не обращаете внимание на те, которые указывают, что вы еще в открытом море» (Groopman, 2007, p. 65).
Работать с отдельно взятым пациентом непросто, но перед руководителями стоит еще более трудная задача, поскольку организации по своей природе сложнее, а диагностические модели менее определенны. Это означает, что качество суждений зависит от имеющейся информации, ваших ментальных карт и вашего умения работать с ними. Хорошие карты правильно отражают местность и достаточно детализированы, чтобы вести вас правильным курсом. Если вам нужно сориентироваться в центре Сан-Франциско, то карта Чикаго не поможет, как и схема дорог в Калифорнии. К тому же разные ситуации требуют разных подходов.
Даже с правильной картой продвижение будет медленным и неуверенным, поскольку вам придется останавливаться на каждом перекрестке, чтобы сориентироваться. Конечная цель – приобретение навыка, своего рода ноу-хау, которое позволяет принимать решения налету и вести организации по пути также легко, как вы ведете машину по знакомой дороге домой. Вы можете принимать решения быстро и автоматически потому, что понимаете с первого взгляда, где вы, и как надо действовать.
Короткого пути к приобретению такого навыка не существует. Его формирование требует усилий, времени, практики и обратной связи. Определенные усилия требуются для изучения фреймов и лежащих в их основе идей. Не менее важно научиться применять эти идеи на практике. Нередко говорят, что опыт – лучший учитель, однако это правда только в том случае, если вы размышляете над ним и извлекаете уроки. Макколл, Ломбардо и Моррисон (McCall, Lombardo, and Morrison, 1988, p. 122) выяснили, что ключевым качеством успешных руководителей является «чрезвычайное упорство в стремлении извлечь что-то полезное из накопленного опыта и отыскать ситуации, насыщенные возможностями для роста».