Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - стр. 8
Авторы этой книги, Крейг Бушар и Джим Кох, управляли крупными компаниями и не понаслышке знают, перед каким выбором, подчас неожиданным, оказываются руководители. Крейг Бушар занимал посты управляющего производственной компанией, президента, члена и председателя совета директоров в течение двух десятилетий, а в 1990-е гг. руководил глобальной торговой площадкой по производным финансовым инструментам, которая охватывала четыре континента. Джим Кох – глубокоуважаемый экономист, бывший в течение 15 лет президентом университета. Джим вошел в список 100 наиболее эффективных президентов вузов в Соединенных Штатах. Когда мы вступали в те или иные руководящие должности, нам доставались организации или находившиеся в застойном состоянии, или развалившиеся от нахлынувших проблем. Мы же меняли ситуацию. Крейг разработал план того, что до сих пор является единственным успешным «враждебным слиянием по конкурсу-редукциону» на Уолл-стрит, когда основанная им фирма Esmark поглотила в 2007 г. Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation. (Крейг, однако, на этом не остановился. В июне 2013 г. он выиграл еще одну битву за получение полномочий по голосованию акционеров и взял на этот раз бразды правления Signature Financial Holdings.)
Мы описали эти удивительные времена в нашей книге 2009 г. «Америка на продажу: Как банда иностранцев окружила и поглотила Esmark» (America for Sale: How the Foreign Pack Circled and Devoured Esmark). Вот, вкратце, что произошло. В максимально дружелюбной манере мы попросили две с лишним тысячи акционеров Wheeling-Pitt (включая пару десятков крупных корпоративных держателей акций, таких как Tontine Associates, Fidelity, Wellington и Mellon) проголосовать на годовом собрании акционеров за отзыв девяти из одиннадцати директоров. К практически всеобщему удивлению мы убедили инвесторов в абсолютной необходимости нашего плана для будущего Wheeling-Pitt и выиграли битву за получение полномочий для голосования. Мы (Джим был членом совета директоров Esmark) затем убрали девять директоров, генерального директора и многих старших менеджеров. Такие враждебные действия предпринимали Карл Икан и другие. Но никто не добился успеха в таком масштабе, в котором удалось это нам.
В августе 2008 г. мы продали Esmark AO «Северсталь» – российскому производителю стали – примерно за $1,3 млрд; при этом прибыль инвесторов-учредителей превысила их вложения в 20, а то и в 40 раз. Однако сделать это было не так просто. Прежде всего, нам необходимо было пресечь попытки Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steel Workers, USW) заставить нас осуществить продажу по цене ниже той, которая диктовалась рынком, – и мы выиграли арбитражное дело в Национальном совете по трудовым отношениям в Вашингтоне, округ Колумбия. Закрытие сделки с «Северсталью» на $1,3 млрд произошло меньше чем за месяц до самого опустошительного обвала на Уолл-стрит со времен Великой депрессии. Акции Esmark стали самыми ценными на Nasdaq за весь 2008 г.
Удачный выбор момента? Безусловно. Признаемся, что мы не ожидали столь быстрого развития Великой рецессии, хотя и предполагали, что американская сталелитейная индустрия находилась в преддверии длительного тяжелого периода, и видели, что кризис кредитно-финансовой системы нарастал подобно урагану «Сэнди». Журнал