Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - стр. 9
Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование – это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
1.2.1. Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку – раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.
Помогает табличка – что можно, а что нельзя делегировать:
Советую завести себе подобный ритуал или регулярную задачу в вашем таск-трекере (планировщике). И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
1.2.2. Устно или письменно
И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.
Основной плюс устного делегирования – это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:
▶ Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.
▶ Подчиненному сложно запомнить множество деталей.
▶ Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.
▶ Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень плохая практика, которая разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.
Письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизируют количество ошибок. Минусы:
▶ Требует времени на написание ТЗ.
▶ У подчиненного нет возможности уточнить задание в момент его получения.
▶ У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.
Лучше работают гибридные варианты.
Текст + обсудить. Для сложных заданий – с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами – сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.
Если деталей в задаче слишком много, лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем один пункт из пяти.
Сервис «Главред»
Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книга Ильяхова «Пиши, сокращай» (в конце главы есть список литературы). Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru – программа дает оценку качества стиля. Пользуйтесь сервисом, пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее трех-четырех предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» – мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и в принципе удобный способ.