Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - стр. 26

И в чем-то есть его правда. Но для вас он ведет себя как говнюк. А отфутболить неопытного руководителя проектов фразами «задача не моя» или «предоставьте мне то, это, и еще вон-то, поменяйте кресло, поставьте новый комп и монитор побольше, сделайте нормальные постановки, и тогда я, может быть, соизволю что-то там запрограммировать» – Вася может практически по любому поводу, по любой задаче. С этим все сталкиваются. Мне особенно везло на специалистов 1С на стороне клиентов, на которых смотрят как на священную корову. А если он, ко всему, по совместительству родственник директора, заставить сделать его что-то полезное для проекта, да еще и в срок – тот еще квест.

Ключевых вопроса тут два:

1. Где та грань, когда вы требуете от программиста какого-то бреда (вроде выкапывания ямы), а где он просто говнится, чтобы вы отстали?

2. На что опираться руководителю проекта, чтобы добиться нужного ему результата?

Начнем со второго вопроса. Требовательности.

Требовательность – базовое качество руководителя, в том числе – и руководителя digital-проектов. Это умение настоять на своем, отстоять интересы компании, команды, проекта и свои, если на эти интересы покушается вселенная.

В идеале управление digital-проектом сводится к расстановке приоритетов: это делаем в первую очередь, это – во вторую. Команда весело разбирает тикеты и дружно бежит их выполнять. Желательно автономно: сами подумали, сами быстро и качественно сделали. Вас же на всякую фигню не отвлекают. А только радуют результатами.

Размечтался. Гораздо чаще можно встретить сопротивление требованиям, затупы, а иногда – скрытый или даже явный саботаж.

Требовательность плотно связана с понятиями «власть» и «эксплуатация». Про источники власти много любопытного у Макиавелли, Ницше и других великих умов мира сего. Власть божественная или государственная, бла-бла-бла… – нам так круто не надо. Для управления digital-проектами интересна власть, которая устанавливается внутри команды проекта и разделяет людей на тех, кто командует, и тех, кто подчиняется.

Требовательность – токсична, и в больших количествах – яд (вплоть до психосоматики). Давят сроки, обстоятельства, клиенты, объем параллельных проектов. И малейшее сопротивление требованиям или уточняющий вопрос команды исполнителей вызывает у перегруженного руководителя раздражение. Оставаться при этом еще и в позитивном настроении – сложно.

Я знаю целый класс руководителей уровня «директор по маркетингу», бегающих с конференции на конференцию, с выставки на выставку (в промежутках – в отпуск), забегающих в офис поработать на пару дней и тут же сливающихся на следующую выставку – лишь бы не заниматься управлением.

Требовать мягко и тактично они не умеют. На внятное распоряжение способны только в состоянии аффекта, если их сильно разозлить. Надо ли говорить, что такое поведение деструктивно не только для самого руководителя, но и для его рабочей группы?

Приходится учиться требовать. А в книгах по менеджменту тема табуирована. Принято писать о мотивации, командном духе, самоорганизации и бирюзовых компаниях. Вести дискуссии о том, нужен ли вообще менеджер на проекте. Искать всевозможные поводы как можно дальше дистанцироваться от этого геморроя. При этом забывается, что в западных компаниях субординация, бизнес-процессы, требовательность и исполнительность нормально работают по умолчанию. Никто в голос не ругается, не орет, но если пригласили на разговор за закрытыми дверями – все прекрасно понимают, что дело дрянь. Мотивационные плюшки и самоорганизация – это уже тюнинг.