Мотивация - стр. 19
Несмотря на то что изначально миссия получилась громоздкой, сам процесс оказался очень продуктивным. Он помог «сверить часы» по важным моментам: куда мы идем, чего мы хотим, как относимся друг к другу и к клиентам. Этот первый шаг занял у нас около месяца. Один мозговой штурм мы провели для представителей Восточной Европы, другой – для СНГ (Россия, Казахстан, Украина, Азербайджан) из-за языковых различий. В группы входили директора филиалов и ключевые специалисты. Если в первой группе было восемь человек, то во второй – более 25, и мы работали в подгруппах.
После мозговых штурмов мы с директором по маркетингу обобщили наработки и сформулировали несколько вариантов видения, миссии и ценностей компании. Обсудили все варианты с топ-менеджерами, которые выбрали лучший вариант и внесли в него свои изменения. Президент его утвердил. Текст поместили в красивую папку, и на одном из собраний, которые у нас проходили раз в полгода, каждый руководитель поставил подпись.
Мозговой штурм в компании RRC
Я переговорила со всеми старейшими сотрудниками и восстановила историю RRC. Потом мы написали «официальную» историю компании. Кроме того, мы стали выпускать корпоративную газету. Сначала печатали на двух языках – русском и английском. А затем перешли на электронную версию и добавили польский, чешский и венгерский переводы. Газету размещали в интранете, куда также поместили политику, процедуры и структуру компании, контактную информацию сотрудников.
– Иногда руководители скептически к этому относятся. Говорят: «Это ерунда какая-то, мне надо реальной работой заниматься…»
– Раз президент сказал: «Надо» – значит, надо. В любом учебнике написано: если вы хотите что-то делать, необходимо заручиться поддержкой руководства. Если ее нет, то можно делать важные и нужные вещи, но никто не будет относиться к ним как к чему-то важному.
Мы – эффективная международная компания, продвигающая передовые high-tech-технологии в общество и являющаяся новатором по предложению новых сервисов и услуг.
Наш успех основан:
• на опыте и глубоком знании каждого рынка, на котором мы работаем;
• высоком профессионализме наших сотрудников;
• четком фокусировании на потребностях партнеров;
• оптимальном наборе оборудования и услуг;
• высокой ответственности перед сотрудниками и партнерами.
Этап 2. Управление по целям
– Вторым этапом стало внедрение системы управления по целям. Была разработана стратегия компании на три года. На основе миссии, видения и стратегии компании определялись годовые цели для всей организации. Далее определялись годовые цели для направлений или филиалов. И каскадированием – до квартальных целей руководителей всех уровней.
Например, компании для диверсификации бизнеса нужно добавить еще одну продуктовую линейку. Перед руководителем направления по развитию бизнеса будет стоять цель: «Провести анализ рынка и определить производителей, которые могут принести необходимые компетенции и доход». Тогда менеджер по развитию бизнеса данного направления намечает цель: «Провести переговоры с производителем N (вендором), определить условия и подписать договор». Руководитель отдела маркетинга также ставит цель: «Осуществить маркетинговую поддержку запуска нового направления, которая будет включать следующие действия…» Руководитель отдела по работе с персоналом тоже формулирует новую цель: «Подобрать или обучить сотрудника для развития направления…» Конечно, цели ставились более конкретно – с цифрами и критериями выполнения.