Мотивация - стр. 16

• Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Скажем, для нашей Марии Петровны конкретизированный критерий оценки будет выглядеть так: «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать пяти».

Понятно, как это сделать, когда речь заходит о количественных показателях. А как быть с качественными? Степень достижения любых качественных целей также можно измерить, если присвоить им баллы. Например, мы хотим, чтобы отдел бухгалтерии стал работать в новой компьютерной программе. Если сформулировать цель как «Освоить новую программу», то она будет недостаточно мотивировать. Ее надо сделать ориентированной на результат. Ее надо сделать измеримой. Поэтому меняем формулировку: «Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Предвидим ваше разочарование: «Это еще и тесты надо будет составлять? И так работы полным-полно». Да, тесты составлять придется. Во-первых, мы с вами уже говорили, что жизнь управляющего при введении критериев оценки усложнится. Во-вторых, здесь важно решить, что лучше: один раз потратить время на составление понятного теста, который побудил бы сотрудников бухгалтерии хорошо разобраться в новой программе, или потом регулярно тратить время и нервы всего отдела на исправление «косяков», возникающих из-за плохой подготовки специалистов (подробнее о технологии балльной оценки качества работы читайте в главе 4).

3. Необходимо соотнести критерии оценки со спецификой работы подразделения.

Иногда KPI для сотрудников подразделения автоматически следуют из поставленных целей, но в ряде случаев KPI должны быть добавлены с учетом специфики деятельности конкретного подразделения. Чтобы понять, по каким критериям оценивать работу специалистов, надо посмотреть на деятельность подразделения с точки зрения «маленького продукта», который оно должно производить (мы помним, что качественные «маленькие продукты» являются составной частью «большого продукта» всей компании).

Разберем данную закономерность на примере отдела активных продаж (рынок B2B), перед которым стоят следующие годовые цели:

• обеспечить объем продаж в размере 55 млн долларов;

• привлечь 55 новых клиентов.

При создании критериев оценки общие цели: «объем продаж – 55 млн долларов» и «количество новых клиентов – 55 компаний» – автоматически переходят в KPI всего подразделения. Однако невозможно достичь этих целей без грамотной обработки информации о рынке и без умения развивать бизнес клиента. Таким образом, качественный «маленький продукт», который производит отдел активных продаж, состоит из объема продаж, новых клиентов, обработанной информации о рынке и развития собственных клиентов.

Как только мы сформулировали, какой продукт нужен, к нему сразу можно подобрать KPI.

Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены: