Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании - стр. 16

Этот вопрос не только к более старым, давно основанным компаниям. Одна из моих любимых историй рассказывает о Шерил Сэндберг, операционном директоре Facebook, а также о совещании, на котором сотрудники начали жаловаться, что их работа оценивается по успеху проектов, в которых они принимали участие, а не по их личному вкладу.

Сэндберг призналась, что ей понятны их переживания, но ответ ее я помню до сих пор. Она предложила сотрудникам представить, что их любимая компания находится на грани краха. Как, например, было с Kodak или RIM. Представьте всех сотрудников этой обреченной компании на протяжении месяцев и лет, предшествующих ее гибели. Подумайте о всех тех людях, которые получали положительные отзывы, повышения и бонусы за свой превосходный личный вклад – при том, что компания уже катилась к позорному провалу. Хотели бы вы быть одним из этих менеджеров?

Чем больше я общался с топ-менеджерами, тем больший резонанс вызывал этот вопрос. Многие из них уже достигли большого профессионального и финансового успеха – так они и стали руководителями. И хотя у них есть еще драйв и амбиции делать больше, они также способны видеть свой труд сквозь долгосрочную перспективу истории организации.

Конечная цель этого процесса – свести воедино новый, современный взгляд на организацию и стиль управления, который мог бы стать основой для инноваций и роста в двадцать первом веке. Следуя этой цели, было бы безумием отбросить прочь управленческие уроки, с таким трудом полученные в прошлом. Но еще большим безумием было бы загнать себя в ловушку бездумной верности идеологии прошлого перед лицом перемен и потрясений. Вместо этого пора на них опереться, чтобы двигаться дальше.

Признаюсь – когда я впервые получил приглашение на встречу в Toyota, я слегка занервничал. Для человека, который пишет о процессах бережливого производства, эта компания обладает особым, почти мифическим, статусом, поскольку именно в ней эти принципы были впервые применены полномасштабно. Я назвал теорию, о которой писал в 2011 г., бережливым стартапом, понимая, насколько я интеллектуально обязан Toyota и прошлым поколениям сторонников бережливости (свой долг я переношу и в эту книгу, получившую свое название по аналогии с авторитетнейшей «Дао Toyota»[20] Джеффри Лайкера[21]). В «Бизнесе с нуля» я хотел показать, как можно применять идеи бережливого производства в новом контексте – а именно на предпринимательской почве в условиях крайней неопределенности, – и обрисовать актуальность этих идей для нового поколения менеджеров. (Если вы не читали книгу, не страшно: мы рассмотрим ее основные выводы в главе 4.)

Учитывая легендарный статус и успех Toyota, было бы вполне понятно, если бы они отказались от идей бережливого стартапа как от чего-то, «изобретенного не нами». Отсутствие у меня опыта работы в промышленности или формального обучения дао Toyota могло их заставить во мне сомневаться. Но благодаря открытой корпоративной культуре этой компании таких вопросов не возникло. Когда мы начали работать вместе, сторонники бережливого стартапа объяснили, почему они решили, что его идеи будут полезны для Производственной Системы Toyota (TPS).

Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в индустрии затратами. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ. А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой.