Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании - стр. 12

Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих пор используется в ситуациях, в которых она не работает. Иногда несоответствие результата прогнозам действительно свидетельствует о плохом выполнении задач командой. Но иногда оно означает, что сам прогноз был фантазией. И как определить, какой случай перед нами?

Вы наверняка слышали о концепции «шесть сигм», одной из самых знаменитых систем корпоративных преобразований в истории менеджмента. В 1995 г. ее применил в качестве главной стратегии в GE генеральный директор компании Джек Уэлч. Шесть сигм – это процесс разработки и совершенствования продукта до состояния почти идеального. Сигма – это статистический термин, обозначающий величину отклонения определенного процесса от необходимого стандарта. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034 % случаев. Уэлч ввел эту систему в GE, намереваясь достичь такого уровня качества во всей компании за пять лет, при этом он заявил: «Качество может действительно превратить GE из одной из лучших компаний в абсолютно лучшую в мире»[14].

В моем общении с топ-менеджерами GE возникало много вопросов, как от сторонников шести сигм, так и от скептиков – в частности, будет ли программа FastWorks следующим «большим прорывом» для компании. Сделает ли она обучение принципам шести сигм неактуальным? А если обе программы работают параллельно, то как решать, когда именно и какую применять? Похожи ли сертификаты и уровни бережливого стартапа на цветные пояса шести сигм?

Однажды я встретился с обладателем черного пояса шести сигм из одного из производственных отделений GE – кстати, из лагеря скептиков – и обратил внимание на кружку на его столе с надписью «Неудача – не вариант». Никто в стартапе не завел бы себе такую кружку, подумал я, это было бы просто нелепо. Я пережил массу ситуаций, когда реальность была слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.

Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых знал. Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».

Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно дается традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их. Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Чтобы придать продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного на практике. Стандартизация, серийное изготовление продукции, бережливое производство и шесть сигм – все это стало возможным благодаря трудной концептуальной победе.

Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной подготовки, планирования и выполнения. Но та часть управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Если какие-то проекты терпят неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность за это на их руководителей?