Месяц в небе - стр. 5

Следующие полгода были настолько будничными, насколько они могли быть при моем образе жизни, связанном с постоянными командировками. Я съездила в Москву и Петербург, где впервые увидела «Вверх!» на полке магазинов, лично познакомилась наконец со своим редактором и издателями, провела несколько выступлений и подписала десятки книг.

Некогда родной, но теперь незнакомый город встретил меня новым терминалом в «Шереметьево» и цитатой из Хичкока в рекламе: «Кино – это экран и пустые кресла, которые надо заполнить». Я и смотрела на Москву как зритель – глазами иностранца, понимающего язык, но не испытывающего сентиментальных чувств. Радовало, что мою детскую районную библиотеку не выжили с Комсомольского проспекта, где баснословно подорожала недвижимость; что на арке около школы по-прежнему висит маленькая вывеска «Металлоремонт», а старушки у метро продают вербу.

Моя книга и история вызвали интерес у журналистов. Русские Forbes, «Ведомости», Glamour, СЕО и другие издания напечатали интервью и отзывы, пусть скорее к радости мамы и пресс-службы издательства, чем к повышению продаж. «Вверх!» успешно пару дней лидировала на «Озоне», провисела полгода в первой двадцатке деловой литературы на сайте «Москвы», вышла в электронном виде, была растиражирована пиратами, а потом, как водится, уступила место новым книгам.

Создание и успех «Вверх!» оставили ощущение бури в стакане воды. Усилия на написание, редактирование и продвижение книги одинаковы на любом рынке. Но объемы продаж русскоязычной деловой литературы в десятки раз ниже англоязычной. И не из-за пиратства, а из-за того, что книги о бизнесе не так популярны. Удовлетворив детскую мечту стать писателем, я стала сравнивать свои достижения с достижениями зарубежных авторов и задумываться, достаточно ли высоки мои цели.

От этой мысли нетрудно было перейти и к оценке рабочих достижений в целом. Бизнес, который нам удалось развить за два года, преодолевал главные трудности не на рынке, а внутри компании. Он задумывался как катализатор изменения модели продаж всего дивизиона аппаратных средств, его построение было задачей амбициозной и интересной для профессионального развития. Но со временем я поняла, что трачу бо́льшую часть времени и сил на переговоры внутри компании, на войны с матричной структурой и борьбу за ресурсы, далеко не всегда распределяемые в соответствии с намеченной стратегией. Если человеку со стороны или даже руководителю в той же компании трудно объяснить, чем так сложна твоя работа, то в конечном счете страдают и оценка достижений, и карьерные перспективы. Нарастало ощущение тесноты. Эти два года были прекрасной школой, но внутри зрело желание закончить ее, получить диплом и попробовать сделать нечто большее.

Жизнь никак нельзя было назвать ни спокойной, ни пустой, но впереди замаячило подсознательное ожидание нового большого проекта, хотя я не могла определиться, каким он должен быть. По существующим традициям IBM мне нужно было выбрать горизонтальный переход, возможно, на более трудную или престижную, но равную по уровню позицию. Для скачка вверх требовалось как минимум две работы на одной и той же должностной отметке. Но после огромных сложностей построения нового бизнеса ни одна из похожих позиций внутри компании не вызывала у меня энтузиазма.