Ловушка советов. Главная книга по коучингу - стр. 3
Добавьте к этому собственную предвзятость. Ученые-бихевиористы называют это чрезмерной верой в то, что ваши идеи превосходны. Неудивительно, что вы так охотно делитесь своей точкой зрения: каждый совет – слиток золота! (Еще вы, вероятно, думаете, что ваше умение водить машину – выше среднего.)
Дополните вышесказанное верой в «ценность первой идеи» – это когда вы принимаете первое решение, которое кажется осуществимым и не слишком странным. Плюс стресс от нехватки времени, страх ошибочного выбора и выход из зоны комфорта – и вот вам коктейль «Неудачный совет».
Вместо того чтобы генерировать дополнительные, более удачные варианты, люди хватаются за первую непроработанную идею, которая почти никогда не оказывается лучшим решением.
Но мы еще не закончили. Последствия «ловушки советов» гораздо хуже, чем просто разочарование от неудачного решения проблемы.
Провальное лидерство
Реальная цена пребывания в «ловушке советов» – это дисфункциональные модели поведения, которые повторяются отдельными людьми, тиражируются внутри команд и воспроизводятся по всей организации. Джо Фолкман из Zenger Folkman[3] обнаружил, что руководители, которые по умолчанию дают советы, «сопротивляются получению обратной связи от сотрудников, менее симпатичны подчиненным и неэффективны в их развитии». В том же духе высказалась исследователь лидерства Лиз Уайзман. Она обнаружила, что «интеллектуальное любопытство» – умение задавать вопросы и вести себя как коуч – было характерной чертой большинства выдающихся лидеров (так называемых лидеров-вдохновителей). Они оказывали большее влияние, чем те, кто вопросов не задавал. Когда совет становится главным способом управления, ущерб наносится по четырем направлениям:
1. Это демотивирует тех, кто получает советы
В книге «Драйв»[4] Дэниел Х. Пинк четко описывает три движущих фактора, которые действительно мотивируют людей: самостоятельность, мастерство и целеустремленность. Если человек постоянно получает советы, не имея возможности поделиться собственными идеями, его самостоятельность и мастерство снижаются, и, скорее всего, целеустремленность тоже.
Когда человеку говорят, что делать (даже с самыми лучшими намерениями), он воспринимается не как человек мыслящий, а как способный только реализовывать чужие идеи. Конечно же, это не побуждает людей проявлять себя на работе, демонстрировать свои креативность, целеустремленность и компетентность, брать на себя ответственность и пробовать что-то новое. Руководя такими людьми, вы сталкиваетесь с чрезмерно зависимой командой, которая обращается к вам по любому поводу, поступившись своими самодостаточностью и независимостью.
2. Это подавляет тех, кто дает советы
Отвлечемся от факта, что вы, скорее всего, лишаете силы и демотивируете сотрудников ненужными советами, которые не так хороши, как вам кажется. Ваша готовность по умолчанию давать советы означает, что вы добавляете лишнюю работу и ответственность в свою и без того насыщенную жизнь. Вы выполняете не только свои обязанности, но и работу других людей. При этом у вас не остается времени и пространства для действительно важных занятий.