Конец конкурентного преимущества - стр. 23

Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DYD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.

Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netflix онлайн-трансляции, конкурирующей с их собственными сетями.

Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DYD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DYD.

Некоторые компании, как создается впечатление, научились довольно умело управлять переходными бизнес-моделями. Напомним, что к представителям с нестандартно высоким ростом доходов, о которых говорилось в предыдущей главе, относятся всего 10 компаний из почти 5000, которым удалось сохранять устойчивые темпы роста с 1999 по 2009 г., несмотря на огромные потрясения на рынках, в странах и отраслях (табл. 2.2). Главный вывод, сделанный нами по результатам этого исследования, следующий: эта группа компаний выявила (а затем воспользовалась) способы, позволяющие сохранить мощную внутреннюю стабильность и одновременно мотивировать свой персонал на достижение высочайшей внешней динамичности, особенно в параметрах бизнес-моделей. Давайте посмотрим, как этим лидерам и другим компаниям с высокими показателями, практикующими переход от одного преимущества к другому, удается в своей деятельности сочетать стабильность и динамичность.